关于绩效实施过程中如何监控问题

王包子

我是来拍砖的：
1、为什么实施了一年才想到反馈，这种情况的出现，比如绩效变差，绩效结果都很高的结果肯定不是最后一个月才出现的，那么每个月或者每季度或者半年的的总结和改进在哪里？是否咱们HR忽视了，觉得有考核就行了，年底一总结就完事？
2、部门主管能够虚报瞒报，那么没有相应的处罚措施吗？或者一开始设计的时候应该有个钳制的机制，否则人都会为了自己或者本部门的利益不择手段，这很正常；
1 g0 W) d: `5 n3 K$ e) }3、部门之间也是要互相牵制的，光靠人力资源部是不能推行绩效的，这不是一个部门或者一个专员的事情，是公司整体方向的问题，觉得前期的设计还是有些问题的。
4 D( K4 |1 }8 ]9 d1 E  T5 v1 x以上只是我想到的通俗表达，由于绩效在我公司实习的也不好，而且主要是得不到领导的支持，所以我也没有什么好建议，欢迎家人给楼主一些实用的建议吧。

HR小鱼

指标没有错，是驱动因素错了，用现在比较流行的话来说，就是没有找到痛点。

一米距离

1.考核结果分布有问题，应该是95分以上的占25%，90-95分的占70%，90分以下的占5%，少数部分突出，绝大部分优秀，极少部分不合格，需改进，这样的结果才符合考核的理论结果。
2.制造业分管部门较多，涉及岗位较多，在指标设定时，本身就有一个潜规则，那就是各部门钳制，这样才能起到相互监督和平衡的作用，但是这个潜规则，过优和不及都不行，得掌握度；
# O$ p. J" a, o: Y' F% l' j3.一个公司的绩效推行，是整个公司的事，各阶领导要起主要的带头和推动作用，HR不过是个教练员而已；

酋长杨

     从考核结果能看出来，绩效打分最终还是部分流于形式了。而且部门主管为自保或者不影响部门内部关系而瞒报数据，可以说明公司的管理层职业化水平不够，管理上掺杂了太多的人情因素。所以会导致现在的结果。绩效管理是一种辅助管理工具，不单单是考核工具，文中可以看出，部门经理把考核看的很重，所以怕考核出问题。但是我们设计的初衷又洽洽是想让大家提升工作质量，提升效率。如果按照现目前的操作下去，不仅无法提升工作质量，奖优罚劣就更别提了，最终会影响团队士气。
    所以，如果文化不能保障体系的运行，那就用制度和流程来保障，建立完备的管理制度，质量监管制度，巡查制度，优化现有流程，同时绩效成绩也可以进行正态分布，还要帮经理人树立正确的绩效管理观念。

baisemeili

酋长杨 发表于 2015-7-31 16:44
从考核结果能看出来，绩效打分最终还是部分流于形式了。而且部门主管为自保或者不影响部门内部关系而 ...

看法一致，是到了该整改和优化的阶段了，因近期在进行组织架构的优化和人员优化，所以在重新优化绩效的同时，还有很多工作也要同步优化。

baisemeili

欢迎大家抛砖，畅所欲言，任何的建议和分享都是一次学习和探讨的机会。

超逸绝尘

大家的讨论太精彩了，我学习到不少知识。

会飞行的草

1、对于弄虚作假的数据，只要发现，一定要严惩。
3 I$ W$ Y9 H" P) ]2、品质和生产之间的矛盾，出现那样的问题，是不是缺少了流程的监控呢？岗位职责对应不同流程的负责。

WSH328ZCJ

看了你这个案例有几个疑问。1、你们的考核体系是直接考核到个人的么；2、绩效考核结果的分布只是根据分数进行系数对应？3、考核结果的运用问题，只是用来正向激励？
绩效管理的问题确实很大，而且也不是脱离人力资源体系独立存在的，这对你这个案例，有以下几个思路建议：
- A# J6 F% d2 p# Z" r: X: I- T+ ?1、考核抓重点指标，重点岗位，涉及到部门职能、公司控制标准的指标考核主要责任人，案例中提到的基础操作岗位，说实在话真没必要引入KPI、BSC这些高大上的考核体系，他们的控制点很简单，就合格率、、漏检率等等，只需要引入达标奖惩机制就可以控制了，重点是这些指标的领导些，他们才是你应该关注的核心，而且管理是逐级的你只需要抓住关键点即可，至于下面的员工，你就别管了，有领导的，不然我们设置生产总监这些干嘛用。
3 P, }. f& D4 \" g: m8 c) C  p+ o) f2、案例中你也提到了，想通过绩效建立部门间、主管与员工间的沟通渠道，不知道你们在实际操作过程中有没有进行考核过程辅导和过程沟通、结果面谈和指导。另外在数据提供上要注意各部门提供数据间的一致性，部门间数据互相提供互相牵制，以及考核投诉机制。
+ o! k- Z% G/ R- x3、考核结果的运用，有惩就有罚，我们考核体系设立的作用就是要奖优罚劣，促使整体绩效的提高，现状让优秀者数量虚高，但是绩效却没有达到要求，实在不行就采取强制分布法。
0 U3 a7 H7 o+ D  B; g+ G7 S个人见解，不喜勿喷。

shaobao0512

楼主的问题，我是这么思考的。
1.考核指标的确定，这是一个关键点，楼主说到了，指标是上下互相确定的，说明大家是接受的。
' Y2 b: r8 f8 m) n$ d7 d3 j: u7 p那么，指标的计算公式以及取数是怎么确定的？这是又一个节点，我们说绩效考核是对结果进行评判，但结果都是从过程中产生的。以“装配错误这个问题”为例，这应该属于“内部运行”指标内的项目，我们的考核指标是内部运行严格按照标准流程进行，差错率小于等于*，低于*奖#，高于*罚#，那么，差错率是由质检部提供。考核期结束后，质检部负责将实际差错率提供给考核部门并附有检查记录，这个记录在考核结论出来之前并不与生产部见面。作为质检部有责任对于出现差错的情况进行原因分析，并会同生产部制定改进措施。考核部门在三个月内关注此数据，如果无调整，则需要扩大纠错力量，进行彻底解决差错率高的原因。其他也是类似，我们要坚决杜绝考核数据再未上报考核部门之前就相互之间互相通气，以达到“你好我好大家好”的目的。
我们知道，绩效考核的目的是为了提升整体绩效，对其中能促进绩效提升的因素要加以推广完善升级，对于其中影响绩效提升的因素要采取有效措施进行修正改进，千万不能三个月低下还要涛声依旧。
! `) y* n1 F5 W5 v- Y! p2.对于数据造假，一方面要制定制度严加惩戒，既要惩戒那个造假者各、也要惩戒那个受益者，这样才能剑 悬头顶。另一方面要修改数据传递流程，从根本上堵住数据造假的各个小口。
/ d6 l6 G; b) U3 X/ Y* c- J0 [这是一个逐步完善的过程，不要想着一步到位，毕竟人性是偷奸取巧目视短浅趋利避害。
3.楼主说到考核结果70：25:5这没什么问题，这个只是一个数学结果，并不代表什么，因为你的计算公式以及数据存在问题，就造成计算结果，这个你要从根本上解决。暂时也也可以做一些改动，例如调整BSC中与数学结果关联大的那一项的权重，从而改变计算总数的构成，达到结果调整。长远来看还是第一个问题的细化。
4 _9 k) l* }# r* n: t3 L6 B我们切记绩效考核的目的是工作绩效改进不是减分，不是要压制，只要影响到绩效，我们就要进行考核，进行改进，进行调整，进行管理。
交流中进步