[转载] ●成功的十字路口：如何决策

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●成功的十字路口：如何决策 英明的人，做出愚蠢的决策 去年红红火火的电视剧《还珠格格》中，皇帝在香妃失踪后，心情极为恶劣，并在皇后指使的伪证下，下令将紫薇与小燕子砍头，虽然最后有惊无险，并且以喜剧收场，除让观众捏一把冷汗外，还感叹英明的皇帝也会做出愚蠢的决策。事实上这样的问题在我们的生活与工作中层出不穷，例如上学的时候该选择何种专业？毕业后要不要出国留学？有几位可能的对象该选择那位？该何时结婚？要不要有小孩？要选择薪水高的工作还是发展潜力大的？离家近一些还是另外一家公司？要不要和父母住一起？每个月要拿多少钱给老人家？周末要不要加班？对手降价要不要跟进？要稳定发展还是掌握机会大胆扩充？要不要任用某个人？要用多少薪资留住人才？新厂要设在何处？有限的预算要投入哪个重点？这些问题恐怕只是您的决策清单中的一小部分，现在想想假如人生可以再来一次的话，有多少事您会想重演一次？有多少决策事后发现是错误的？有多少想法事后证明是不周全的？可惜的是人生只有一回，演坏了无法重来，因此如何让仅有一次的人生，过得充实精彩，过得无悔无憾，能否作出正确决策便是极为重要的。

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克隆诸葛亮可能吗? 三国演义中的诸葛亮是脍炙人口的智能象征，也是中国人潜意识中对智者的期许，可惜历史上精彩的情节，只能成为我们茶余饭后的聊天话题，即使读熟《三国演义》，《孙子兵法》，也不一定让我们的智能发出光芒。在现今的组织中需要的也不仅只是一位决策者，在每个部门，每个分支机构都要有高度决策能力的人，方能因应现代企业的需要，然而这样的人才似乎可遇不可求，想要遇到决策高手似乎是一种运气。 所以如果我们有个方式可以复制诸葛亮，岂不是对组织的竞争力有极大的提高吗？绝对是的，只可惜使用传统方法是无法达成的，因为历史的英雄故事，对我们虽有启发作用，却不见得有学习价值，历史上很难重现一模一样的决策背景，加上决策的要素组合复杂，使得这种案例难以灵活应用，（例如在同样地点的战争，因为气侯、军力、武器弹药、士气、补给、后勤、情报的不同，也需要有不同的策略）。所以要克隆诸葛亮，我们必须找出更有效的方法，方能见效，而这种方法必须能适合个人，也能适用于团队决策，能用于生活小事，更能用于公司大事，虽然无法保证100%必胜（牵涉到客观条件），却可以立于不败之地，这种方法只要经过一段时间锻炼，便能够快速提高组织决策的成功比率，我们称为："最优化决策法"。

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决策思维的误区 在认识最优化决策法时，我们必须先认清一些决策上的思维误区，以避免心理受到限制，而导致决策的失误，并进一步开拓视野，建立对决策正确的认知。 误区一： 领导者一定比较聪明，决策能力比较强。过去的社会信息缺乏，组织大都为典型的金字塔式，加上以权威方式作为领导风格，因此所有的决策都依赖最高的领导者制定，所以历史上的成功故事，一定伴随着英明的领导。但随着组织日益复杂，信息千变万化，专业分工细致，已经不是任何领导者能单独胜任，加上教育日渐普及，信息来源多元化，已经不是过去领导者可以独享控制，因此组织中每一位成员的智能？都值得珍惜，如何运用更多人的集体智能，便是今日组织获胜的重要关键，所以善用组织成员的智能，是成功的开端。P&G宝洁公司的品牌经理制度，便是改写日用品营销史的最佳写照，他们启用有潜力的年轻人，让他们在组织的系统培养下，个个成为明星品牌的保姆，也使他们在与对手作战时，能在每个区隔市场中，都有灵活的决策能力，取得总体的成功效益。TCL采取地方分权的模式，积极培养地区主管，也使得他们在近两年来的表现极为突出。相对于许多企业，仍迷信于一把手的英明领导，使得公司其它主管无法受到良好的锻炼，将来能力便无法与对手相互抗衡。

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误区二： 三个臭皮匠胜过一个诸葛亮。这是似是而非的结语。正如上面所述，集思广益是正确的，但是这些人如果没有受过训练，是一群乌合之众，在一起只会想出馊主意，并且为一些观点争得你死我活，不仅无法做出最优化的决策，即使有时成功，也是偶然性高，无法成为必然的成功决策模式。因此团队决策的能力必须要集体训练才能有结果，这是第五项修练里面的团队学习所要强调的功夫。 误区三： 英明决策者都是决策迅速，明快果断的。根据研究，全球500强企业，赚钱的公司比赔钱的公司在重要决策上的时间较长。当然并不是表示所有决策都应该慢慢来，而是成功的企业是不盲目下决策的，在特别重要的事情上、决策有高度风险时、信息尚未充分掌握时，以及需要大家认同参与时，决策不宜匆忙草率。 误区四： 大家认同的方案才是好方案。好方案可能是大家认同的，也可能是多数人反对的，也可能是大家都没想到的，合理化，最优化的方案便是最好的方案。有一家公司想把全国的客户资料由全国的12个服务中心集中到总部来，经过评估后发现风险太大，虽然有些不便，控制上也有问题，但想要做出这个大动作，还是觉得不妥，总经理助理提出请求，让他把这件事作个案练习，３周后提出报告，结果显示所需要的投资与作业，并没有想象的繁重，实施后效果非常明显。所以不要用单凭感觉作决策，有时花一点小时间深入分析计算，可以突破许久的限制。 误区五： 决策妥协。公司里面有种种权力关系，经常作决策时，为了决策好通过，或者避免冲突与竞争，往往对于决策有不同程度的妥协，这也是极为危险的事情。这些妥协包含领导发言后便没有任何反对意见，而且经常如此，或者说话大声的人，脾气暴躁的人往往赢得最后结果；另外一种情况是不敢说实话，有人感觉不对但不敢说出来，还有不同部门交换利益，怕其它部门否定本部门的提案，对于其它部门的问题，也客气的不提出意见。前几天阿拉斯加航空的飞机从墨西哥飞往旧金山的途中失事，根据报导出发前已经有机械故障的情况，维修人员提出问题，较高决策人员担心旅客抱怨，以及可能造成相关航班的混乱，加上这个问题也曾经出现过，好象没什么大碍，便下令飞行，结果造成数十人的丧生，以及企业形象严重损坏。所以当您觉得不妥当，请务必勇敢提出来。领导者有义务创造一个开放的环境，允许大家自由的交流意见，虽然遇到的挑战较多，但毕竟企业最终的成功才是大家共同的幸福，一时的妥协往往只会带来集体的失败。

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误区六： 目标错误。决策前需要制定决策声明，表明决策要达成的目标，目标如果有误，即使看来正确的决策也会带来失败的后果。有一个单位接到上级的命令，要把发臭的池子给整好，他们把池水抽干，清出淤泥，铺上水泥，水泥干后再注满干净的清水，可是过了几个月，池子又发臭了，为什么？因为他们的目标集中在－如何清理臭池水，而不是如何彻底解决发臭的原因。同样的国企改造如果只是集中在如何推行股份制，而不是如何提高国企的根本竞争力，即使股份改制成功，也可能带来失败的命运，想想看美国的股份制公司都成功吗？所以制定明确有效的目标，是确保决策成功的要诀。 优秀的决策者须具备五大特质 了解决策的误区之后，我们如何让自己成为一个优秀的决策者呢？一位好的决策者又应该具备何种特质呢？以下我们来谈谈成功决策者应有的特质： 1. 开放的心与包容能力。组织想要有良好的决策品质，需要群策群力，作为组织的领导者或团队的一分子，必须养成现代企业人的素质：开放与包容，有容乃大，大海所以为大乃是能容百川，汇集集体智能需要自我超越，学习用不同人的眼光看事情是很重要的修养。孔子曾经说：毋意、毋必、毋固、毋我。便是说到不要错误揣测他人的意思，不要坚持非得如何不可，不要固执己见，不要以自我为中心，才能领导群伦，建立优质团队。 2. 认清目标与轻重缓急的能力。决策者要能知道组织的目标，在作决策之前便能够掌握最终想要的结果，以及这些决策要素之间的关系。例如选择某项方案时，质量重于成本，便需要在质量上的把关要严格，有时时间重于一切，因此及时反应便是关键，假如您需要聘任营销总监，经验、专长、个性、人品、敬业精神，忠诚度都是考虑因素，可是没有一个人是完美的人，如何挑选最佳人选，便需要了解您的目标为何？还要认清这些要素的轻重缓急，才能作出最佳选择。 3. 运用科学决策工具的能力。如果您负责审计工作，当公司的策划部门提出一项方案后，您评估不可行，您如何让他信服？您想向总经理提出人力资源政策的建议，您如何说服总经理认同您的看法？贵公司在制定未来三年的发展战略时，大家对于新事业的发展前景看法不统一，如何让大家建立共识？如果您有一套科学的方法，每个步骤都经过大家的共同参与制定的，得到的结论自然而然容易被接受，所以让组织成员共同学习科学化最优决策法，可以加强共识，促成团结，并且减少内部阻力，强化组织竞争力。 4. 具有系统思考能力。有时决策从表面上看来非常正确，可是并不符合系统思考原则，这时您需要具备这样的功夫，才能洞察决策的盲点做出正确的选择。例如公司的销售人员流动频繁，因此经常犹豫于要不要培训销售员，显然不训练派不上战场，训练又觉得划不来，只为对手培养人才，这样的问题停留在表面讨论是无法找到答案的，如果深入思考与分析，才能有效解决，例如：流动原因为何？培训真正需要花费多少成本？减低流动速度的关键是什么？何种特质的销售员适合我公司？有没有快速培养新进人员的方法？公司的激励政策是否配合战略目标？仔细提出问题，并且把各种要素组合起来，排成逻辑程序，比较能找到关键点，以便做出最佳决策。 5. 务实，重视成本与困难。虽然经营企业要有雄心壮志，但在热情的背后，需要更多冷静的脑，只有想到好处，不去看到潜在问题的可能性，往往会在意想不到的地方遭到失败。比如北京某一商场，在过年前搭建面积庞大的促销摊位，可是完全没有考虑到天气情况，一夜的大风将所有的摊位吹的东倒西歪，隔天狼藉的现场到下午才开始清除，不仅生意没作成，还让企业形象受损。某公司学习规范化管理，在组织尚未做好心理准备时，便以严格的方式大力推行，最后让负责推行的经理下台，以抚平风波。优秀的决策者会仔细评估行动所需的资源与困难点，在有较大把握时才出击，孙子兵法说：先算，先胜，而后求战。便是这个道理。

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最优化决策的流程 科学的决策需要有效的模型，以下的流程是依据成功决策者的思维共性，所整理出来的，期望让读者对于决策进行的程序，有更明晰的认识： 1. 是否会有重大影响？如果不是，这项决策只是无伤大雅的事件，不需要花费太多心力去作决策。例如午餐吃什么？周末要不要去找个朋友？如果会有重大影响，我们便需要花费精力去处理。 2. 辨认是问题还是机会？问题是不解决会引起负面后果的，例如人事问题不解决可能导致重要干部离职或者士气受损，产销协调问题不解决可能导致客户流失。机会是指不掌握的话不会有损失，只是失去正面的效果，例如有一工厂想要低价出售，掌握机会可能获得以极低成本增加产能的机会。当然有些情况是综合两者的，例如不掌握与某公司合作的机会，该公司可能与对手合作，便会造成我公司的问题。问题方面需要评估潜在的威胁，在五月份的专栏，将为您详细介绍处理的方法。机会需要计算投入与产出的比率。 3. 是否有原则可循？如果有，依照原有原则分析，或者修改原则后进行分析，例如是否增加广告投放量，公司已经有一套评估方法，便依照此方法进行评估。如果没有参考下一个重点 4. 是否会再发生？如果会便要先制定原则，例如某重要客户提出修改产品设计的需求，公司是否答应？目前没有这种标准，但是日后可能经常遇到，这时便需要先制定原则，何种客户可以答应？谁可以批准？审查的重点为何？ 5. 设定决策目标。决策期望达成何种结果，包含抽象的目的（只做定性说明）以及具体的目标（要有定量的数字）。例如提高产能（达到每月250吨），提高市场占有率（达到13%）。 6. 决定决策种类。分为三类型，做或不做，二者选一，以及多重选择。生产部门想把配方改变以利生产速度，请求批准，这是属于做或不做型。公司选择北京或上海作为对外代表处，这是二者选一。有多位应征者应聘人力资源部长的职位，该选择那一位？这是多重选择问题。不同类型需要不同技巧与工具。 7. 制定决策要素。分析此决策的考虑因素，并将轻重缓急列出。例如代表处的选择，考虑要素为潜在客户数量，交通便利性、人力资源成熟度、管理掌握性、成本高低、形象有利性、相关配合条件..等。配方改变与否的考虑条件为产品的性能、加工的便利性、生产成本、工艺的成熟度、机器设备适用度、改造成本、长期成本、客户接受度、市场竞争力、操作难易度…等，这些要素可以很简单只是三五项，也可以多达上百项（例如迪斯尼乐园在中国的选址）。

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8. 方案的比较与选择。客观的评估后，选择最终的项目，这个项目是以决策要素乘以加权指数得到总分数最高者为主。逻辑上如果程序正确，得到的结果便是正确的。 9. 验证与修正。任何重要的决策都必须加以逻辑印证，并且将可能风险列出，最后挑选最佳组合。例如某公司想要实施计算机化，选定五家系统集成商，经过评估后挑选甲与丙，甲方得分较丙方稍高，但潜在问题是主要干部不稳定，可能会造成未来服务的问题，丙方公司较新，但总体向心力强，服务意识高，最终决定丙方作为合作方，结果是成功的。 决策是经营的重要成分，也是组织的核心管理活动之一，如何让制定决策的过程成为团队互相学习，增进智能的机会，也透过每次的决策，让组织总体的竞争力更上一层楼，在强调学习型组织的今日，组织将成为学习的园地，而决策将成为学习的课题，期望各位早日藉由决策的练习，成为贡献智能的一员。