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本帖最后由 918256809 于 2016-10-12 15:36 编辑
" @. n) {1 v& Q2 R无尽意 发表于 2016-10-11 15:32 ![]() 7 ]1 q! f. H6 A6 E' v( V, t9 C
我看了你提出的问题，感觉没有抓住重点，只是追求考核方式方法和工具，而没有认真思考造成当前状况背后深层 ...
我看了你提出的问题，感觉没有抓住重点，只是追求考核方式方法和工具，而没有认真思考造成当前状况背后深层次的原因是什么，而往往绝大多数问题的解决是不需要通过绩效管理来实现的，你有些舍本逐末了。
# Q# a; g; B5 K6 I7 ^% t请先理清一个脉络:) 5 N, N& y0 Q$ X: O
5 K: K/ g& m( B
答谢： 非常感谢你的回帖，指出了关键所在，不知道如何去抓重点，也的确没有认真思考，仅是想出一个方案，交一个指标库，完事。我确实舍本逐末了，很大程度上是因为我在绩效管理方面知识匮乏，导致绩效考核的路越走越窄。+ l6 ~; q6 M$ o% i8 A! T
最担心有人问我，我们公司战略是什么？虽然规划计划职责在我部门，但是我们没有战略，唯一有的就是每年集团给下的合同额、收入、利润等等几十项综合计划指标。. ^( J/ p4 A; P0 ~: G( f. R! `
所以，更不知道研发战略在哪里？
6 h+ F$ z- m6 o. y# P " l3 n y1 [* ^8 l
一、公司上一阶段的研发战略导向：研发部门的现状是将16个事业部的主要研发人员集中而成的，体现的核心思路是：
2 ^5 `3 R$ w1 ^. l2 Q: Y2 p+ N1、集中研发力量，最大程度避免重复和并行研发，体现集中化优势； 3 U3 ]- b, p8 O4 E! S# e# i6 e! @
2、基于前一点，整合人力资源；
: O+ [$ q: ^9 ]6 |3、基于前两点，集中把握研发的方向和管控进度，从而保证结果。3 U5 E( ?# V; l) v! N1 M! M5 i1 J" m
4 O5 J2 z, O# Z- k/ B- M答谢：说的很到位，原老总的想法如你所说（我认为）。但是他紧接着就离开了，造成的现状就是各事业部缺少研发人员，而研发事业部没有什么成果，研发人员冗余，各个事业部又缺少研发人员，但又必须做研发，必须创收，那么只有人力外包。
: [% {, t% K* W3 D- Y( [
M+ R% I6 G0 j+ G 至少在这个整合的过程中，研发人员应该是不缺了的，更何况新来的老总还不重视研发（这是一个非常重要的问题，我们放在后面独立讨论），更有可能会出现研发人员富余的情况。
+ j& b% Q: @- v# ]2 |2 i" c6 a# w6 R
9 P+ S3 }1 f" K) b+ U如果当时这样调整会影响对事业部的支持，相信原老总也不敢轻易动手，必然是经过认真调研和慎重考虑才作出的决定，此时的业务与管理水平处于何种水平呢。
9 O9 c% D g0 Y5 l5 o5 c6 }% Q( s, K9 U8 P# L& ^ q4 R/ k+ D
答谢：或许有慎重考虑，更确切点是一言堂，也相信从前的老总重视技术，但如今的老总是财务出身，关心的都是光鲜的面子工程。' z, ^4 e+ p1 w4 p- i1 T
从毕业进国有企业做技术，到如今职能部门做绩效，六七年了，未踏入过高水平管理的企业，但是对自己单位的管理水平、模式、态度持怀疑态度。
( |& \3 W+ Y! {' H# r二、公司现阶段研发的战略导向：% B+ K) T0 Z6 C }" |
1、新老总并不重视研发8 x l, x6 t3 u r* S
有没有分析过具体原因，是市场问题、产品问题、经费问题还是人效问题，所引发的结果是不一样的，作为一个系统内的信息化建设部门，主要的职能还是提供技术支持，还是靠研发去发展的，为什么两任老总的管理方向会发生根本性的差异呢，这个问题解决不了，相信你的工作再竭尽全力，也只能做在面上。' r" b5 Z4 v6 W* Y2 V5 Q- W5 F
( x1 l' A6 ?. S+ S: n1 A* x2 H e市场问题：15年前或者14年前，主要靠内部信息化项目建设，当前内部市场萎缩，信息化投入逐年减少，前些年的供应商也逐渐被养肥，也进来抢盘子。" r8 q$ j/ r& M1 |( A0 V3 d
: ?: y( N; [% i* v$ I8 ]0 w# E产品问题：我们属于无产品状态，全部都是项目形式开展。今年安排研发事业部做产品，安排项目管理部打造产品经理，雷声算大吧，雨点完全看不到。
. O, N( W2 y+ \8 ]( T3 j: n+ ~: {: K0 h) C
研发经费：集团、公司每年都投入数千万，最后都化为乌有了，唯一可以看到的就是一个软著，几个没有意义的专利。
+ x) p1 B0 Y+ s% H# t& i$ U! U$ _6 J( a* D1 N
人效问题：我认为目前存在的最大问题，混日子的太多，不创造价值，招人又给不了高薪。能给高薪来的真人才，往往难以接受公司文化，选择离职。留下来的真人才，也在几个月内变成了老油条。2 n+ J) D. @2 F, q0 j, n
& D7 Z0 W' Z6 q7 ~对于老总：顺利渡过任期，完成上级每年考核任务，能升则升，不能升三五年也给调走了。4 L! v- m3 [/ S1 x2 X- ?
& J% m) L. x# D2 q6 P% O支持裁员：尽管也面临我也被裁掉的风险，我依然支持。
% l% ^ D. D* I绩效考核：能把表面做了，也是一种进步了。' L1 g `# w$ F3 y
1 I" `! n# T* X8 D2 f
2、你的老大很关心研发：- [. q+ a$ o, S
你的领导分管研发吗，他与新老总是什么关系，如果研发与你老大没有关系，那他就越位了，这件事情你也不可能做好。" 3 H* O1 V" R9 A7 w s4 H
% O4 C k9 R# T- x. }3 m- T) d, S答谢：研发和我老大没有工作上的关系，我的群组老大非公司管理层。
! `( B/ o! h( z( j( C- C1 P C5 Q 补充下公司的架构：
* S1 U* v; Z! D, [/ _* U% Y& b% e 15年中原有的10个职能部门15个业务中心，改组为两大中心（党群、监审、安全质量、物资采购等职能部门不变），三大群组和4个单独的事业部。两大中心之一是我的老大负责的人资部、发展部（我的部门）、研究院（业务专家），中心之二是销售、市场两个部门，当然其他还有7个职能部门，比如党群、监审、安全质量等等部门，这仍然是独立运行，可忽略。三大群组各下辖四个事业部，再加另外4个独立事业部，公司总计16个事业部。（公司并没有按照事业部模式管理，没有人财物的独立，只是一个架子）9 V' [+ b8 B @
从我个人的理解，改组后的变化：1、大大增加了管理成本。从前汇报一项工作，和部门主任沟通下，直接像公司副总、老总汇报，现在还要向中心老大（也就是对我提出优化研发考核的老大），对于群组下的各个部门更是如此。2、增加了无数个领导。各群组、中心都提拔了近二十个群组级别的总，当然这些群组的总无形中可能是被架空了，实际上还是各事业部主任有实际的权利。. G; R3 G9 C$ W. J" a8 b6 c
8 I# O# }7 j# W7 V7 h+ G三、绩效方案的需求和定位是什么
3 ^! f/ s+ i& i$ ` d1、请先回答一个问题：为什么要做绩效？想要追求的最终结果和目标是什么？
6 m: \# s ^0 ^$ c E' A如果是想促进业绩，提升人效，请先拿业务数据说话：假如在不重视研发的情况下，今年业绩与去年相比突飞猛进，做绩效就是多余的。
# f/ R( x* n% ?1 H# \; e% ~如果业绩比去年下降，主要的原因是什么，哪方面的能力需要提升和改善，高层必须有统一的认知和决策，你做绩效管理的定位才清晰，目的才明确，工作才有意义，否则就是隔靴搔痒，走走过场。
, g) K( J! ?) @) e/ l/ y1 t, g/ Z1 ^9 t' X7 _. W) N
答谢：为什么要做绩效，我迟疑了，没有做过深入的思考。之所以做绩效，是为了改进和提升，提高单个组织年度创造的最佳业绩，但实际看来，就是部门奖金包分配依据之一，管理模式之一。
: M0 v& t9 P" d5 G- G; ~- V `" d+ m5 S5 J+ j1 ]
说业绩，很难。还属于计划经济的情形，公司的合同额、利润、收入，每年都在增长，大幅度增长，但实际上都是做出来的，我的工作就是每年下达事业部难以完成的指标，扔给他们，下达任务的原则就拍因为上级就是这样扔下来的，没有商量。
& I4 b0 w9 J, z8 C& B% u" a/ y
8 o6 S/ Q* W/ E+ o2、如果是基于事业部对研发部门支持不力，其实非常简单，把架构打回原形，把原属于事业部的研发人员还回去就行了，属于组织机构设置的问题，这跟绩效管理又有多大关系？
& [1 R' e" W! u8 Z) W) L. p2 b4 k
答谢：没有很准确理解你的这个问号，关系有多大？我回答不了。
`4 O: a7 S, {/ z/ E" h6 p7 M8 T4 e( q9 o; G* n, T7 C/ |
我目的就是想要一个现成的研发部门年度优化方案，附带指标库。参考再结合公司当前的状况整理一稿，交差。不负责任的嫌疑重大，我还是基本是一个绩效考核的门外汉，这条路上我刚刚起步，在这个论坛也看到了很多自己从来不曾了解的内容，正在拜读颗颗同志的帖子，学习，学习，愿我能在绩效考核这条路走下去，希望自己能在绩效考核的路上能走的远一些，专业化一些。, j9 v# R" G8 M) {
再次感谢。有些领悟，但是还不能准确表达。需要思考。 |
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楼主: 918256809
窥视卡
雷达卡
发表于 2016-10-12 15:16:02
显身卡
发表于 2016-10-12 15:33:37
看着就头大
