绩效管理的“极简主义” 你听说过吗？

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很多企业的绩效管理，从设计到操作，搞的很繁琐，且经常增加操作项，补漏洞，积累下来越做越复杂。每月投入大量人力时间维护运行，但还是磕磕绊绊，效果也不理想，甚至最终流于形式，做“死”了。
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% \$ L5 z$ g: B! v/ M! [如何简化绩效管理，使之既专业简便，又实用有效，成为企业界及管理学界越来越关注的命题。

“极简主义绩效”应运而生。

; N/ A: h3 X; h6 c什么是极简主义绩效？

! Z; I0 f$ m3 u极简主义绩效，可以概括几个特征：理念极简、设计极简、操作极简、信息化、摆脱对专业的依赖。
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8 E# a/ b9 h3 ~# x% k1、理念极简
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2 a3 y; g& k" r8 ^凡事，理念为先。理念曲、则事误。理念明晰，则方法易寻。相当部分企业的绩效工作徒劳，是误在了理念不明上。比如赋予太多功能、歪曲使用目的等，有必要梳理简化之。
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（1）绩效管理之“道”

大道至简。绩效管理的“道”是什么？可简单概括为：以科学评价激励之工具，管理并促进企业目标之实现。换言之，即：统一目标、明确责任、传递压力、利益相关。这就是绩效管理工作的核心使命。
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, }8 Y9 ?5 A# Q9 i6 _/ z（2）绩效管理之极简理念

, r- d5 D9 b0 o4 E) w+ b在目的上，要让绩效成为一个管理工具，而不是一个紧箍咒（借鉴goole的OKR）。

# |8 s/ l2 r- p% W在导向上，要打造一个共识：指标即工作，工作即指标。
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在操作上，要举重若轻，多宣传积极面，不要把一件有意义的管理工作，渲染成搞运动、扣钱游戏，弄得气氛紧张，人心惶惶。
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在认知上，要有全局视角。企业有各项经营管理工作，绩效管理，只是其中一项，虽然重要，但不可以抬的太高。使用者要有成熟的管理理念。
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' Y. j8 P) T5 }6 Y% k% @2、设计极简

绩效的极简设计，就是各模块设计得专业精细、逻辑简洁清晰、系统性强。没有拖泥带水和半生不熟的缺陷。这要求设计者必须谙熟绩效管理的作用、精通绩效管理的设计技术。

（1）要专业
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3 J# ?7 ]+ a. V! \( P& ?$ v/ Q简炼的绩效体系，核心模块就那么几个：指标库、制度、流程表单。专业的设计方案，各模块间的逻辑，系统严密而简洁。但是很多企业的绩效体系，设计的拉拉杂杂，逻辑漏洞破绽不少，结果是缝补凑的做出来。专业性科学性不说，用起来很多毛病，不好用。人为搞复杂了，设计者专业性不足使然。
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（1）不要夸大“越界”

绩效管理，从原理上讲，是一个大系统，牵扯到从公司战略计划到岗位指标任务的实现。很多做绩效的，因此喜欢把它讲的高大上。但是绩效体系的设计，却要学会举重若轻，高处着眼，低处着手，要接地气。因为，最终所有战略也好，经营计划也好，都要通过指标、制度、操作流程落地的。
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7 {6 b6 C5 Z( R" J7 c% V# _& J' S' N# F设计者更不要试图绩效涵盖一切，过分夸大绩效体系的功能，不要唯“绩效体系论”。（很多管理体系鼓吹者，喜欢无限夸大某个管理体系的效用边界。比如质量体系、5S、精益生产等等。实际上每个管理工具的作用是有限的，其核心功能还是在其本来的领域，比如精益生产，他就是个现场管理的基础工具，不要把战略规划、绩效管理、薪酬体系等一股脑儿塞进去，那是做不好的，用到的知识和方法工具迥异）
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0 t2 i7 D. |" S% y3 I% b（3）不要繁琐

绩效为什么害了索尼？设计繁琐，唯绩效是举，估计是原因之一。这跟日本人的匠人思维估计也有关。匠人的精细思维用于技术操作，是极好的，但是用于管理，却不一定最优。

管理讲究的是“既是科学，又是艺术”，你一旦把所有业务活动都用严格精细的绩效管理制度流程框死了，绩效管理本身对业务工作就产生了负作用。所以，绩效管理，还要讲究“艺术”，需要一些“灰度控制”。
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; I2 N) D! w$ c  `# }绩效体系的设计，要避免以上这些夸大和“越界”的思维。设计出的绩效管理方案，最好能“傻瓜式”操作，内在逻辑严密，操作简单好用。

. A* H3 I3 [* T9 B- |9 ~; _3、操作极简
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不要让绩效“死在操作上”。要给各操作部门“做减法”。一个劳民伤财的绩效体系，肯定是挨累不讨好的。各部门都有自己的本职工作，会反感额外增加工作量，更何况还是个给大家“穿小鞋”的绩效考核制度（员工习惯认知上如此）。

* ~7 D* x" u. H7 B: q具体操作上，各部门：摒弃相互打分、摒弃填过多的过程表格（很多管理者喜欢鼓捣出一大堆表格让别的部门填）、尽量把绩效活动和别的管理活动统筹安排。
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让各部门真正觉得绩效管理工具有用。比如让部门经理学会用指标管理员工，既实用便利，也提升了经理的管理技能。
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, I- h. r* T1 @) A7 R4、信息化

& K2 o1 H/ L* ]' m3 Y7 K3 Y( `借助信息化手段，提高绩效管理体系的操作效率，已经是种趋势。
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6 z# H# \2 ?( U0 y6 h7 k' y绩效管理本应该是企业变革的牵引推动工具，不应该还延用低效陈旧的手工作业方式，必须导入信息化手段，必须与时俱进。
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绩效的信息化，也要讲究章法，不能只是“把手工流于形式的东西，搬到电脑上而已”。
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无论是自行开发绩效软件，还是外购绩效软件产品，软件的逻辑都是极其关键的。简言之，一款好用的绩效软件，必须具备如下特征：逻辑专业、“傻瓜”操作。
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犹如傻瓜相机，内在设计复杂精密，但是界面操作简单易学。系统能够将原先手工操作的绝大部分考核工作实现自动化，使用者毫不费力，甚至乐在其中，即所谓的“傻瓜式”操作。

: i/ l8 O* p; w- j) A具体来说，一款专业级的绩效软件应该具备如下核心功能，略述于此，供大家选型时参考。
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4 @' l8 e9 z4 g4 P+ G7 G  X* z; P（1）能够模板化编制指标，简化指标编制复杂度（提炼指标一直是企业绩效工作的难点）；

. }# R$ D: C5 r! V2 K+ c（2）能够自动填制考核表。包括选指标、自动设置指标权重；

8 v$ c" c& H5 N9 H5 Q" U) R（3）能够自动获取并统计绩效实绩数据；

. T; ?9 A0 k% ]( ~（4）能够自动计算指标得分（包括最头疼的定性指标）、自动强制分布、生成绩效等级、绩效系数、绩效报告等；
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（5）能够灵活设置审批流程；

# b* g6 e6 f, W, S. _（6）能够实时模拟计算、轧账；

) X/ D& X# J9 w/ N% t( V# [（7）能够平台化操作等

: Y+ f& R- ~, p3 f（8）核心逻辑专业，尤其一些核心算法，如果不专业，则软件功能就是夹生饭，甚至是错的，“只是把手工流于形式的东西搬到电脑上而已”，这个软件就是一堆废代码，毫无用处。
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. z# [3 n1 n6 ]4 k# f（9）……

0 `; Y1 q, ^. W: }' C具备以上功能的绩效软件，才能真正提升企业绩效工作的效率和效果。

) }7 Q: \! U- \5 \这和当初财务核算信息化的需求何其相似！而如今，财务软件已经成为企业的标配，财务工作也因此大大提高了规范性和效率。
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5、摆脱对专业的依赖
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% S9 \, h! [# l! @" H8 _极简主义绩效，是提倡摆脱对专业的依赖的，最终绩效管理成为各级管理者的基本技能。这也是企业梦寐以求的。

) p5 c2 o2 Q# A+ s# P& F2 @专业的好处是精深、科学。理工专业因其理论及操作的壁垒较高，在相当长的时期，仍将为专业人士垄断技术；但是管理知识技能，其专业性的门槛却并非不可逾越。经过一段时间的学习，普通人士均可掌握相应的知识技能。

$ x, m: ]1 |  |0 _3 s% f因此，绩效管理作为一门应用性的管理技术，未来将可能成为企业管理者的通用技能，企业将摆脱对其专业性的依赖。此点HR人士可能不太乐意见到，但是现代社会的知识传递已经不再有任何技术障碍，传统的靠知识技术不对称而存在的职业，必将受到挑战，无法避免。
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% g4 w  b% @  W( _) C任正非讲华为要“逐步摆脱对技术、人才、资金的依赖……依靠管理“由必然王国，走向自由王国”。各家企业同样有此想法，希望摆脱绩效专业技能的束缚，各级管理者皆能学会绩效管理技能，用于日常管理工作，促进企业目标实现，走向企业管理的“自由王国”。
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7 z, A; X6 U8 u5 ]专业级绩效管理软件的出现，也将有助于企业提前实现此梦想。目前市场上专业级的绩效软件，已经达到相当高的智能化水平，比如模板化编制指标库（即稍加辅导，企业HR即可自行编制指标）、绩效核算全流程自动化、各类流程表单标准化等系列操作。

绩效管理将“去专业化”，真正成为企业目标管理的一个最有效的执行工具。成为基本管理技能。
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" b- _# S) I* ]! e极简主义绩效，其实质是追求管理工作精简高效，还管理的本来面目：促进业务、而不是为管理而管理，成为形而上的负担。极简主义绩效是企业管理的一种追求、一种理想化境界，目前尚未实现、未来前景可期。
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这篇文章不是邵前锋老师写的吗？C:\Users\PC\Desktop