百事可乐:“权力下放，共同努力”

北京华恒智信

引言：

面对业界巨头可口可乐，百事是如何在竞争中由弱到强直到和可口可乐分庭抗礼的？这个有着传奇性的公司成功的背后其独特的用人方式有着不可埋没的功劳。

关键词：放权；百事可乐；用人方式。

他得益于对立统一。他处理全球联营就像来自地狱的冷面杀手，他去教堂时像南方最虔诚的基督徒，读起书来又像牛津大学罗兹奖学金获得者。

——罗杰•英力科。

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每一位百事的经理都有一个共同的座右铭，那就是“力争成功”。在这一宗旨指导下，即在公司经营良好、运行正常的情况下，也经常调整其经营、销售和管理方面的政策，以不断适应当今世界经济的发展速度和市场变化。

首先，在用人方面，百事公司就体现出敢于用人并赋予权限的胆识。罗杰•英力科，曾任百事可乐公司总裁，现已被总裁卡洛维任命为公司的全球食品联营部总经理，这位老兄非常粗冲劲和闯劲。可是想当初，他在百事可乐饮料联营部工作时，也正是由于他这种工作风格，急于想在品口味上翻花样，结果使产品积压了好久。然而百事公司并未因这一“小节”将他搁置一旁，而是更看重他的冒险精神，看重他在工作期间取得的累累硕果。对英力科的这项任命很明显地表现出百事公司重视海外扩张的决心。用人不疑，疑人不用，任命英力科，更是有充分理由的。英力科是一位从下层逐渐提升上来的管理人员，性格粗放。他是在80年代主管百事可乐饮料联营部的，在这期间，他使百事公司做到了和可口可乐公司在食品零售店中分庭抗礼。之后，他又被派往弗雷托-雷快餐联营部。因为当时这个部门在与“飞鹰”和“灵巧”的两家快餐公司的竞价大战中已渐渐显出“体力”不支。英力科不辱使命，很快扭转了颓势，使弗雷托-雷再度成为百事公司的一个盈利最丰的部门。

总裁卡洛维还十分喜欢在公司的内部调动人员，以及让他们熟悉各种业务，开发新品种以促进公司的发展。1898年，肯德基炸鸡店出现了一些看似不好解决的问题，因为出售的炸鸡是“油炸食品”，在一个讲求健康饮食的时代，人们对油炸、对含胆固醇高的食品非常敏感。结果卡洛维派曾任饮料分店经理的约翰•克兰诺去肯德鸡店工作，以解决炸鸡店的问题。饮料和炸鸡，看似毫不关联，而人的潜力也是巨大的，如果不把它挖掘出来，它就会一直在那里沉睡。卡洛维就是一个善于挖内部潜力的人。果然，克兰诺来到炸鸡店后，很快推出以新的烹饪方法做出炸鸡，深受顾客欢迎，炸鸡店的利润也大大上升。而且在海外，这种“新配方、新的烹饪方法、新的包装”的KFC，更是以它的美式口味吸引着大量的消费者。

最成功的经理人员，也许就是那种抓住机会，有在各方面都试试的愿望的人。

事实是：每一个人都有极大的创造潜力。困难在于：如何得到挖掘潜力的勇气。使下属鼓起勇气，直抒胸意，让他们去挑战，鼓励他们去冒险，激发他们去梦幻，这就是主管人的责任。

百事公司为不断的拓展市场，它的高级领导阶层，既需要总裁卡洛维的冷静，又需要英力科的冲劲。两个人性格太不同了。英力科被认为是营销怪杰，常常一边喝酒一边通宵达旦地工作。卡洛维则是一位从容不迫、和颜悦色的企业家，同事们常常把他称作“一位游刃有余的首席执行官”。正是两者的无间合作共同造就了百事的辉煌成就。

案例点评：

百事作为一家后起的企业，在面对已经是业内巨头可口可乐时，通过其独特的用人方式为自身找到了立足之地，并且不断发展壮大。在百事的用人方式中我们看到了很多值得学习和借鉴的地方。在它整个的用人体系中最核心的一点就是领导者对管理者开放权限。这是百事的高明之处也是很多有和百事相同处境的企业可以学习的地方。但是，放权不是简单的权利下放，这个过程有着很多需要注意的地方：

首先，放权需要员工对企业有足够的责任感。企业可以考虑在员工持股的前提下再进行权利的下放。通过股权让员工的利益和企业的利益达到高度的一致，从而避免权力下放而员工却不履职的情况。

其次，放权需要加强员工自我管理的意识。权利的下放意味着员工的自由度增加，此时加强自我管理的培训是很有必要的。真正的“人性化管理”，是帮助和引导员工实现自我管理，而非要求员工完全按照已经全部设计好的方法和程式进行思考和行动。

最后，放权需要有合理的绩效考核相配合。放权可以给予员工创造的空间，而适当的绩效考核能够激发员工创造的激情。放权并不意味着企业对员工不再约束，在松开制度与职权这条缰绳时应该辅以绩效考核这条看不见的准绳。聪明的领导应该是善于为员工设置目标的领导。

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