垂直化vs矩阵：宝洁重画结构图

北京华恒智信

    快消巨头宝洁又要进行组织变革了。二度上台的雷富礼改营销部门为品牌管理部门，曾经被誉为“黄埔军校”的宝洁市场部转型为品牌管理部，同时加强垂直化管理，宝洁对品牌的重视可见一斑。

【关键词】宝洁 组织结构 垂直管理 矩阵

美国营销战略学者大卫•斯科特在《新规则：用社会化媒体做营销和公关》一书中曾表述，“随着社会化媒体的发展，传统的市场营销方式将被颠覆，未来营销、市场、公关等部门将高度融合，建立用社会化媒体营销的新规则。”

就在最近，全球最大的日用品集团宝洁公司的营销架构做出了调整。2014年7月1日，二度接掌宝洁帅印的CEO雷富礼，正式宣布宝洁的营销总监转型为品牌总监，营销部门也被更名为品牌管理部门。新成立的品牌管理部门今后将负责四项业务：品牌管理部（前身为市场部）、消费者与市场信息部（前身为市场调研部）、交流中心（前身为公关部）和设计部。身为全球最大的广告主，宝洁将“营销”职位从公司组织中撤除的动作，瞬间引发无数联想和猜测……

职位的撤除，不代表职能的消失

对于已经习惯使用“营销总监”这一头衔的整个市场来说，宝洁取消营销总监头衔的举动备受瞩目。但这并不是宝洁第一次在营销头衔上“动手脚”。

1993年，宝洁公司第一次设立了营销总监职位，用以取代当时的“广告经理”一职。当年对该头衔称谓做出改变的，恰好是宝洁现任全球品牌总监MarcPritchard，他也是宝洁公司的首位营销总监。Marc Pritchard曾表示，1993年的职位更名，表明了宝洁希望摆脱广告宣传的单一性，运用广告以外的手段来打造品牌的意图。

2014年，宝洁再度将营销总监更名为品牌总监，乍听上去不无“退化”之嫌——品牌与广告都是传统营销概念的组成要素。对此，宝洁的发言人表示，转型是为了更加明确品牌在战略、计划、结果上的职责，打造针对品牌策略、品牌计划、品牌成果的单点责任制。

从概念层面看，22年前从广告到营销是扩大内涵，22年后从营销到品牌是内涵收窄，那么此次调整，从逻辑上预示着营销将对品牌发生倾斜，由此可能会使资源更多分配在品牌发展上。实力传播华南区董事总经理黄慧敏就此分析说，“按照宝洁宣布的新业务范围看来，调整后的营销将按照品牌战略去专注于不同产品，使营销与产品之间的关系更加紧密，使品牌对消费者的影响上更平衡。”

激烈的市场竞争，导致日化行业各品牌间营销战狼烟四起，宝洁在此时撤消已设立22年的营销总监职位，让不少分析人士质疑营销已过时，甚至喊出营销已死的噱头。不过，营销过时的观点也同样受到质疑。

“取消了首席市场官职位并不等于撤消了首席营销官的职能。宝洁并没有否定营销总监的作用，只是重新组织架构相关的职能部门和品牌部门，从而转移营销重心，突出品牌的效能。”BrandZ品牌研究项目负责人谭北平先生在谈及宝洁此次转型时，语气非常坚定，“宝洁此举是将原有的营销部门与横向职能部门重新进行调整，统一集中在品牌部门之下，原有营销部门的职能将由新的品牌管理部门承担，直接向品牌总监负责。”

取消营销部门并不意味着营销将成为过去，而是为了体现今天的营销总监在组织层面上所拥有的更广泛的职责和视野，这是宝洁近期一再强调的观点。

转型旨在加强全球垂直化管理

作为宝洁2014年2月份所提组织重构计划的一部分，此次营销架构改革可谓一石激起千层浪。但中欧营销教授向屹认为这次调整不会在宝洁内部引起太大震动，“相比于1999年荷兰人总裁杜克•贾格尔大刀阔斧、激进改革的暴风骤雨，雷富礼这次宣布营销总监转型品牌总监的架构调整可以称得上和风细雨了。”

1999年，在宝洁当时的CEO贾格尔主导下，宝洁改变了原有的全球四大地域性机构矩阵式管理，将旗下所有产品按照品牌划分为五大品类，依此设立了五个全球战略事业部进行垂直混合管理，同时设立了八个地区市场发展部以及一个全球业务服务部。完成了宝洁全球组织架构史上最大的品牌垂直管理变动，付出高达19亿美元的重组变革费用。

相比于贾格尔1999年的全球架构根本重组，此次营销转型只能算是宝洁全球架构的微调，对于业务的直接影响程度甚至小于2013年对全球业务部门的整合。但是想要洞察雷富礼此次营销变阵背后的逻辑，需要对变阵前的宝洁全球架构管理模式和营销架构有所了解。

在贾格尔重组变革后，宝洁公司建立起由全球战略事业部和地区市场发展部构成的“垂直+矩阵”组织结构。前者为所有宝洁的品牌制订战略，后者负责制订针对所在市场的营销策略，整合营销计划则需要由二者合作制订。宝洁变阵前的营销组织正是在此结构基础上建立起来，形成完全以营销策划功能为导向的架构。

对照雷富礼公布的新业务范围，在营销策划中扮演主要角色的市场部、市场调查部和市场研究部（合称市场调研部）在转型后被划归品牌管理部门，实质是从原来的本地区发展部的矩阵管理模式转入全球战略事业部的垂直管理模式。对此，向屹的观点是“营销转型品牌的组织架构变动，进一步削弱地区市场的矩阵结构管理职能，使宝洁在品牌全球垂直化管理方面更进了一步。将营销总监转型品牌建设总监并扩展其所辖业务的决策，将品牌管理部门整体集中到宝洁的全球业务部中，实质上是进一步强化宝洁品牌全球性垂直管理的力度。”

品牌策略和策划则将集中至全球品牌管理业务部门负责，意味着宝洁的品牌管理策略将从全球层面设计和执行。虽然宝洁CFOJon Moeller最近在演讲中表示，将品牌管理部门放到全球层面只是为了消除全球和地区公司之间重合的业务，组织调整后的媒体安排和购买及大部分品牌管理的组织仍将保留在区域分公司内。但不难看出，宝洁在全球原有的垂直+矩阵组织结构天平中，选择向垂直端进一步倾斜。

在拼快拼狠的移动互联网时代，177周岁的宝洁遇到前所未有的挑战，面对业绩利润和资本市场的双重压力，选择在自己最具优势的营销领域做出变革，这不仅让人想起电影《梅兰芳》中名伶十三燕提着中气给少年梅兰芳留下那句叮嘱，“输不丢人,怕才丢人。”无关褒贬，这份勇气已足够大。

B·加尔布雷斯和爱德·劳勒认为，对公司“从长远来看，除了组织和管理能力，不存在能够长久保持的优势。”这一点基本是是一种共识，也即组织对公司来讲在发展方面是基础性与决定性。对于在多地区开展业务的大型企业而言，垂直化管理和地区化管理各有利弊。宝洁此次的变革让我们看到其决策层更倾向于垂直管理，削弱地区的自主权，但同时也整合了内部资源，提高战略执行的效率，更大程度上推动品牌的建立和全球范围推广，这也是雷富礼改“营销”为“品牌”的初衷。宝洁的案例对国内的企业有何启示？对此，华恒智信分析员提出以下几点供管理者思考：

第一，企业在渠道管理上要加强集权控制，可以用产权为垂直营销模式奠定基础。相较于跨国公司，国内企业更多地面临与经销商的合作，而不只是分支机构的管理。格力空调营销系统采用的就是公司式垂直营销模式，以产权为纽带把生产者与销售者紧密联系起来，在全国各主要省区建立起以区域销售公司为特色的厂、商合作营销体系。区域销售公司是由格力与大经销商共同参股并由格力控股的独立经济核算实体，具有集团二级企业的性质。销售公司严格按照限定的地区向中小经销商发货，并严格执行集团的价格政策。这种营销体系有效地整合了各种营销力量，极大地提高了企业的经营能力。但是我们要注意，这种模式也是存在风险的，一旦企业资金链断裂，不足以维系庞大的自建销售渠道，大经销商参悟的二级企业出现财务危机，企业与经销商的合作破裂，将带来巨大的市场危机。

第二，组织结构要配合企业发展战略，不能照搬优秀企业的例子。公司战略的变化要求组织结构进行跟着进行变化，组织结构的重新设计应该保证企业新战略的实施。我们可以看到，无论是苹果公司的扁平化结构，Facebook的网状结构，还是许多跨国公司青睐的矩阵结构，都是基于公司的发展战略设计的。所以，我们企业在计划组织变革的时候多问一问企业的战略是什么，战略的推进需要依赖怎样的架构，避免邯郸学步，得不偿失。

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