海尔重组风暴与人事震荡

华恒智信咨询

随着新技术的发展，家电巨头海尔也开始涉足电脑、手机等数码产品领域，事业部的增加带来了成本问题和管理问题。经历反思与变革，海尔以发展战略为蓝本重组事业部，改革的浪潮席卷而来……

【关键词】海尔 组织结构 人事变动

2007年6月27日，海尔集团内部，也正经历着一场暴风骤雨式的组织架构大改革，海尔集团旗下数千亿资产和50000名员工正被卷入这场公司历史上规模最大的重组和整合中。

正以勃勃雄心进军海外的海尔发现，其公司架构越来越对其走向海外的步伐构成制约。国际上，单一家电产品的竞争已经让位于整体解决方案的竞争，海尔之前为求产品专业化而按照产品品类成立事业部的办法此刻显得有些不合时宜了。

为此，这家中国最大的家电企业开始希望通过调整内部结构为企业注入新的活力。今年5月份开始，海尔按各类产品线的运营模式不同重新规整公司架构，同时砍掉一些盈利状况不佳的产品部门，以执行其全球化品牌（全球品牌网）战略。如今，两个月过去了，重组风暴没有停息，反而呈愈演愈烈之势。

类似的重组旋风，正在吹向整个家电行业。

重组风暴

海尔多年来一直按照产品品类成立事业部，集团统帅所有事业部进行管理。集团旗下，洗衣机事业部、冰箱事业部、电视机事业部、空调事业部、电脑事业部等，每个事业部都有研发、生产、销售、宣传等部门。

而此次调整，将根据白电和黑电等各类产品线的运营模式的不同，重新划分为六个子集团，其中包括白电运营集团（冰箱、洗衣机、空调）、黑电运营集团（彩电、AV产品等）、数码及个人产品运营中心 （电脑、mp3等）、全球运营中心（海外推进本部即海外市场部）、创新市场运营中心（即国内市场）、金融运营中心。

同时，对一些盈利状况不佳、未装入上市公司的产品线，毅然砍掉——6月15日，海尔关闭微波炉生产线，从此退出微波炉市场。海尔是微波炉市场的后来者，中怡康的统计数据显示，国内两家最大的微波炉企业，格兰仕和美的在微波炉市场的占有率之和在80%以上，海尔微波炉规模较小，成本优势不足，几年来盈利状况不佳，借此次组织架构调整之际，干脆砍掉。

还有部分小家电产品采取为国美代工的方式，以求提高运营效率。“公司正在跟海尔就具体产品品类进行谈判，会是哪些小家电还不确定，估计很快会有结果向外界公开的。”国美电器新闻发言人何阳青说。

海尔集团继续向上市公司青岛海尔装入空调这样的优质资产——5月24日，上市公司向海尔集团发行14204.64万股的人民币普通股，购买青岛海尔空调电子公司75%股权、合肥海尔空调器公司80%股权、武汉海尔电器公司60%的股份及贵州海尔电器公司59%股权。

“这是张（瑞敏）总亲自发起的，”海尔内部一位不愿具名的管理人员透露，“目的是以产品运营模式为核心，重组现有集团下属各个事业部，以提高运营效率。”调整由海尔集团战略部和文化中心牵头，海尔大学和人力资源部负责具体的细化实施工作。

据记者了解，这次调整从5月初开始，计划7月份结束。“海尔历史上的前几次大调整，都用了两个月以上，这是涉及范围最广的一次，两个月肯定完成不了，估计集团会再延期两个月。”海尔集体内部知情人士说。

身居青岛的帕勒咨询董事、家电行业专家罗清启同样感受到了身边海尔的巨大变化：“组织架构是为战略服务的，海尔此次架构的调整意味着其在集团战略上的重大调整。”他认为，多元化家电企业的各个事业部之间的距离远近是一件非常重要的事，各个产品事业部之间独立，则产品专业性强，事业部之间近，则协同优势更加明显。

“现在的竞争是国际化的竞争，海尔不仅要在本土市场与对手竞争，在全球范围内，都有一场场硬仗要打，国际化竞争越来越强调‘解决方案’的概念，不是简单地卖出一件产品就完事，而要为客户提供一整套的服务，才能真正赢得客户，海尔这样调整，增强了产品的协同性、降低了内部成本、提高了对外竞争能力。”罗清启评价道。

人事震荡

海尔内部已经因这次组织架构调整进入了亢奋和焦虑。首当其冲的是组织变动后的人事安排变动。“所有的中高层领导岗位，都在重新竞聘，”上述海尔内部人士透露，“海尔从来没有像最近这样，一个会接着一个会，主要都是在讨论人事安排。”

最为令人瞩目的，是白电运营集团、黑电运营集团和数码及个人产品运营中心这三大新子集团的老总人选。而其中，白电运营集团将从海尔原冰箱、洗衣机、空调的本部长之间竞聘产生，竞争尤其激烈。据知情人士透露，目前已经确立原冰箱事业部本部长梁海山将担任白电运营集团总裁，原电视机事业部本部长喻子达将担任黑电运营集团总裁，而数码及个人产品运营中心总裁人选目前还未确定。

同样需要竞聘的还有中层事业部长岗位。海尔集团原有四五十个事业部长都在原事业部本部长的领导下工作。据悉，事业部长的竞聘涉及到全国范围内，不仅包括青岛总部，最近重庆就有一位事业部长被撤职。所有的事业部长岗位重新竞聘，全国大概有60%的岗位已经发生了变动。

同样伴随组织架构调整的，还有裁员。接受记者采访的海尔内部人士都表示无法对可能的裁员人数进行预测，“尽管数字不会很大，但是裁员肯定是不可避免。”一位海尔管理人员表示。

以白电运营集团为例，原来冰箱、空调、洗衣机各个事业部都有自己的研发、设计、生产、销售、宣传团队，三者并入一起，销售和宣传的资源必然会有所重合，这些重合部分的人员，就会被裁撤。

以前，海尔的冰箱、空调、洗衣机都各自有公关公司，帮助进行品牌或者产品推广活动，但是，新组织架构调整后，将只有白电运营集团外宣部重新选择某一家公关公司，帮助对其所有白电进行市场推广活动，这样能够节约宣传成本，将白电统筹进行宣传，也更有助于海尔整体品牌形象的提升。

资金流的走向也发生了变化。以前都是各个事业部独立核算，此次架构调整成立的金融运营中心将承担对整个集团资金记录和管理的功能。目前记者采访到的信息尚无法确认金融运营中心是否与白电运营中心平级，但是加强对所有事业部的现金流的监督和管理，将是这个独立的新部门的最主要职责。

变革之风

在海尔的历史上，这已经是海尔的第四次组织架构大调整，但是这次调整是海尔有史以来涉及资产最庞大、人员最多的一次。

张瑞敏将海尔的成长分为四个阶段，1984建立到1991年为全面的质量管理创品牌阶段；1992年到1998年为单一产品到多元化并举阶段；1998年到2005年为国际化销售阶段，产品由单一国内销售转变为国内外市场并重；2006年至今为全球化品牌战略阶段。每次海尔进入新阶段初期，张瑞敏都会推动企业组织架构进行一次变革，想必此次组织架构变革也是为其全球化品牌战略服务。

不仅是海尔，最近另外一个国内家电巨头美的也在进行内部组织架构的变革，美的同样也看到了以产品品类划分事业部模式的不足，从而考虑建立统一的美的销售渠道，将所有的美的产品放进去，节省营销费用，提高资源效率。

多元化家电企业多采用事业部结构，海尔、美的都是如此。这种分权化的运营模式提高了灵活性和适应性，将集团高层从行政事务中解放，专注于战略层面。而事业部制也有缺陷，如高层管理幅度大、集团内耗、资源利用率低。在开发了电脑、MP3等新产品之后，海尔事业部制的弊端凸显，高层整合事业部，把同类事业部合并为经营集团，削减成本，取得了一定的成功。对此，华恒智信分析员对企业组织结构变革提出几点注意事项：

第一，组织结构变革要以战略布局为蓝本。组织管理始终是在为营利服务，为战略服务，我们要结合发展战略优化组织结构，削减亏损产品线的人员，整合资源（信息资源，推广资源，销售渠道），授予明星产品、金牛产品团队更多的自主权，加强灵活性和适应性。

第二，在变革过渡时期做好员工配置工作。组织由人组成，业务单元的变动必然带来岗位重叠和流动，如何为新部门选择最合适的领导者是不可小视的问题。案例中海尔集团新事业部的部长全部重新竞聘上岗，管理层大换血，这种意识值得我们学习。但管理者也要注意，对待颠覆性的人事变动要谨慎，如果没有完善的竞聘制度和权威的高层，人事大震荡会给企业带来巨大危机。

第三，不要盲目进行品类扩张。单一产品很畅销的品牌往往会经营与成功产品相关的新产品，共享品牌资源和销售渠道，但这种多元化战略不一定能够成功。例如，发家于婴幼儿小家电的小白熊获得了极大的成功，但取得成绩之后开始越界进入餐具领域，又进入婴幼儿服装市场，由于分散注意力，它最具优势的小家电被对手接连打败，新切入的品类全部成为滞销库存。所以，选择多元化战略还是单一战略，值得管理者认真思考。

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