HR教你如何玩转大数据？

让HR活得有尊严

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在上一篇心得中，我提到了HR要关注企业数据，让数据产生效益。对员工的知识、能力、素质、风格等各项特征的有效量化，形成人力资源管理的数据化、精确化与科学化。

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接下来就让我们看看HR有哪些数据可用？以及应该如何应用这些数据？

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首先来看看HR有哪些数据可用？

类型	内容	特点
8 [; Q' V* Z. N2 |6 m# [ : C8 `! i  L" t& ^   @' x- }* |$ ]! r, l 1 s/ u4 [6 `4 J; a2 e* Z" @& ?5 m4 k 事实性 数据	8 o. x  x0 L2 X% F8 p. o1 o6 | 个人层面： 人员数量与结构、学历、年龄、性别、家庭背景、工作经历、技能特长、兴趣爱好等 组织层面： 招聘：时间、次数、完成率 培训：对象、内容、时间、地点、次数、满意度 绩效：指标、次数、时间、得分 薪酬：总数、增幅、构成比例	2 J% F/ j6 L: N' l9 t* F; Y& Q 收集简单、 信息量丰富
" H' e( U  r# ? 动态性 数据	招聘完成率、员工流动率、核心员工流失率、员工换岗、员工晋升等	收集较为简单，需跟踪记录
整合性 数据	个性测试、情商、智商、管理能力测试、员工满意度、员工敬业度等 - r- U" Z  p' b* C6 v	, B& i: I1 N/ i  C( m

有了数据，就要知道如何应用数据：

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1、人员结构分析

原始数据	分析什么	意义
9 y3 M. L" d' J1 b6 c4 ?' g3 b+ K 6 m* P( {/ w, a % ~1 f8 d7 u: ^9 o; t 人员数量 与结构 ( v% H# |- h" E- K% K 学历 % s/ G3 O  f: L. o- w8 ^6 \ 年龄性别 9 i% Z9 L* k; o# t' W& R6 Z 家庭背景 / j* i/ `$ Q8 E* j+ V 工作经历 技能特长   V5 F2 f) f, Y  q3 O6 L 兴趣爱好	人口统计特点	, O+ w3 T/ P+ f 年龄、性别和地域分析，统计平均年龄、各年龄段分布频率，男女员工比例，是否与行业特点和企业实际相符。统计不同地域员工比例，避免某一地员工人数过多，不便于管理。 ! ~: V- u" |  i' N1 ^
	工龄分析	计算平均工龄和不同工龄分布频率，是否有流动过快或者极少流动致僵化的问题。 ; r5 b6 ^0 f, Z5 ^  g3 H! G! l
	职能类别分析	各部门人员占总人数比例，职能部门、业务部门人员比例；承担某一职能的员工（比如说行政人员、人力资源人员等）比例，以分析该类人员的工作量和平均服务人数。 " k/ ?+ [  C- ^& J
	: k+ j) u5 q+ P, Y, Q/ G2 F 职位层级分析	8 Z7 \: Y, |/ Q, M2 @ 管理人员与员工之比，主管人员与员工之比，用以分析管理幅度。
	" c0 k$ ^9 x; J& Y 员工特点分析	企业的人才结构要多元化，避免同质化，技术型人才、创新型人才、管理型人才、营销型人才、外向型人才、内向型人才、稳定性人才，要应有尽有，这些不同类型的人才都是具备让企业有承载力的人员结构要素。 , o* k) \. J' c# \* w2 `
	. _$ S7 a  I/ X 员工能力分析	* Z- ^6 E. Y3 V9 x2 A/ x 掌握哪些是骨干、后起之秀、哪些是稳定的人，哪些是需要淘汰的人。

2、配置策略分析

原始数据	分析什么	意义
% [, a! Y/ _. m0 g. x' j3 V0 Q 企业产业模块 1 Y# l6 {8 G" A2 g# @" F3 x 经营方向 发展规模要求 时间要求 ! E2 g+ ^% i5 \2 z; r7 S. U5 s" i 已有岗位 层级 人员数量 素质 . n, o5 ^. s8 _2 n	岗位、层级分析	企业发展阶段与战略发展要求对不同职能、技术岗位的要求，在企业效益和发展要求平衡范围内的数量和质量要求。
	任职资格与胜任力分析	5 j0 c* J' v) \, ~( X$ e 明确岗位知识经验和能力要求。
	当期人口数量与质量分析	- |5 g: J$ p6 H 明确当期的人员数量与质量现状。
	人-岗匹配分析	5 u+ |  ^, m; Y% e. ~( B  Z: x: n& V 不同岗位、层级与当期与企业长远发展要求的匹配指数，明确不匹配与匹配的领域，适时做出调整。

1 S# a5 N, E& v/ h# n9 R4 P
* a0 |- h& F4 W& x! L' g

3、人员成本分析

原始数据	分析什么	意义
/ v+ K3 x: f2 K9 Q* R3 g4 Q  N, D 人员数量 工资 奖金 福利 社保等 招聘费用 培训费用 离职费用 人员收益数据	. U! w7 y) l7 T% N 招聘选拔效能分析	: N+ X) O3 {2 t2 [ 在招聘选拔过程中，企业为员工的支出成本，明确招聘成本比例及效能。 , K% n* g, q/ d+ [4 n- z
	1 \2 ?3 @" t6 T3 y# v 培训效能分析	1 K/ Z7 C/ h6 O3 Q. u$ Y 在培训过程中，企业为员工的支出成本，明确培训投入比例及效能。 ( h( a$ v9 L# r! c7 ?
	$ @% x; Z0 y4 W+ I, o 离职成本及效能分析	: F1 \3 C: N$ m' h- }4 N+ F  C1 h 在离职过程中，企业为员工的支出成本，明确离职投入比例及效能。
	' n- x4 \& S% m/ K/ n" b9 T 个体成本-收益分析	评估每个员工对企业的收益与成本合理性。

$ t, u6 S" V; D* R" _# k4 g. }

4、企业文化健康、活力分析

原始数据	分析什么	意义
员工流失率 核心员工流失率 员工换岗 员工晋升	' X6 F) _  W& s) _2 v7 F 流失率分析	对于各个层级、普通及核心员工的流失原因、数量比例、对企业造成影响分析，提供企业健康指数及调整建议。 ) L( f% k2 U' S5 P) v
	满意度分析	提供各个层级员工的满意度指数及企业满意度提升建议。
	内部流动效果分析	对企业内部的轮岗、调动、晋升、任免提供效果效能分析，量化企业活力及健康状况。

5、针对到岗位、个人的业绩驱动因素分析

原始数据	分析什么	意义
' c3 v) J) [' I. ^ 员工个人绩效 成长路径 个性 情商 智商 管理能力 态度 价值观	. t" T/ M' {$ M1 S4 I9 o. I3 g$ k 驱动业绩动力因素分析	根据员工的绩效，寻找与绩效相关系数最高的动力性因素，为招聘选拔培训提供建议。 $ s% e7 E7 p; L& t
	9 P: l2 H# L( n7 d9 Z 驱动业绩个性因素分析	/ Z! {4 c" \. x 根据员工的绩效，寻找与绩效相关系数最高个性因素，为招聘选拔培训提供建议。 ) O) X# H; O7 [
	4 y2 u; s: ^) p- W3 q' Q 驱动业绩必要性因素分析	根据员工的绩效，寻找与绩效相关系数最高的知识、经验、背景类因素，为招聘选拔培训提供建议。 , M( `- C2 m! ?" z% L) \
	驱动业绩的潜力分析	根据员工成长发展路径，寻找与员工成长潜力最为相关因素，为招聘选拔培训提供建议。

    新时代的人力资源管理需要充分利用数据，用数据进行精细化人力资源管理，帮助HR激发内在动力和活力，提升HR岗位价值，显化工作效益，为公司战略提供决策依据。用一句话来总结，就是“要用数据说话”。

dmgy2012

让HR活的有尊严，四篇文章都已经传播到我们一个HR小群中，组织大家来学习探讨了，十分感谢！