[转载] 绩效管理3+1解决方案(2)

jingjing2055

从人力资源管理的角度出发，职位说明书是绩效管理的基础。一切的绩效管理活动都应从职位说明书出发，紧紧围绕职位说明书展开、完善和发展。 : W# O/ D, b$ {5 |0 K, j' Y 经理和员工的手中都应该有一份员工的职位说明书，根据职位说明书的任务描述和职责要求，结合公司的战略目标与年度计划，在充分沟通和协商的基础上确立员工的年度绩效目标。 5 j- i3 K; h; V. U) n h3 V1 l 具体地讲，每个员工都应该拥有一份个性化的绩效目标管理卡，或者叫绩效合约。一份有效的绩效目标管理卡应着重体现两个方面的内容，一是业务目标，一是行为标准。内容不一定罗列很多，我们所要管理和考核的应该是对员工的成长、对企业的帮助的关键的绩效目标（KPI）。 确立绩效目标主要应从以下几个方面进行考虑： " x7 C& e/ z- d9 G$ ]4 l+ ^ 1. 员工本年度的主要职责是什么？ ) U, l2 W# l5 r& i; F/ Y' |, [: f, I 2. 员工为什么要从事他做的那份工作？ 3. 员工完成任务时有哪些权力？ * ?/ p( D# g y1 F* I' ]# A; n, r , r2 I& S1 X. e- Y 4. 哪些工作职责是最重要的，哪些是次要的？ ' F+ c3 \2 ~9 m3 q# ~: R 5. 员工工作的好坏对部门和公司有什么影响？ 9 q8 ?) k7 ?: c! H9 w) f! s- H B - h4 @3 `2 Y7 l8 W: O0 u9 @% | 6. 如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责（例如，对某一个特定的项目？）。 % f) a! O0 m$ d* ~) g2 e 1 d" I2 t' \: y. A! n% y, T. Q 7. 经理如何判断员工是否取得了成功？ 6 [+ [- L" {3 M7 A: g 8. 经理如何才能帮助员工完成他的工作？ : ~! |5 `- o# L5 w0 o9 t. {. V/ c 9. 员工是否需要学习新技能以确保完成任务？ 3 p3 s8 x" Y2 z 10. 员工和经理在年中就工作任务问题如何进行沟通，以便了解工作进展的最新情况和防止出现问题？ 目标应符合SMART原则：即具体的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、相关的（Relevant）、基于时间的（Time－based）等五项标准。 特别要注意的，每一项目标应该都是可以衡量和考核的，不可衡量的目标不要出现在目标管理卡里，因为那只能给经理带来更多的麻烦，陷入无法自圆其说的尴尬境地。 " N) D" E5 }( |" v J5 G ! _% M5 P: j% Y: m( L6 v5 C b 还要明确的一点是，绩效目标一定是直线经理和部属员工共同制定的，人力资源经理代替不了这个工作。每个部门都是一个具体的绩效管理单位，直线经理是这个单位的主要绩效负责人，对部属员工的绩效承担主要责任和直接的责任，只有直线经理有权对与下属就目标达成共识并进行考核。就是说，绩效管理应符合提倡什么考核什么的管理哲学。 第二步，对话业绩辅导 - `3 z$ e8 o! u- D& j y 绩效目标设定以后，经理的主要工作就是辅导帮助员工提高业绩操作能力，实现绩效年初所制定的目标。业绩的辅导是绩效管理的一个关键环节，它贯穿于绩效管理过程的始终。实际上，业绩辅导从设定目标就已经开始，业绩辅导应从绩效目标的设定开始到绩效考核结果反馈结束。业绩辅导过程中，经理需要做哪些工作？ , ^. W! u: n& C3 j; ] 1. 了解员工的工作进展情况； 9 q1 e6 V; b) ?, T- b6 E | 2. 了解员工所遇到的障碍； 5 G' M. W2 p+ b; j 6 M L; D# c9 h$ X 3. 帮助员工清除工作的障碍； 7 M4 m/ s. F+ M2 ` 4. 提供员工所需要的培训； 5. 提供必要的领导支持和智慧帮助； 3 Y' p3 q2 ^" N 6. 将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的； ! r- O1 M$ L. X4 p2 X 做绩效辅导时，经理应做到： ' Y, _+ ]6 ~7 ^% Z$ T! B3 U8 Y 1. 每月或每周同每名员工进行一次简短的情况通气会； 2. 定期召开小组会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况； z4 f. p7 v8 Q! ?, o, Q" s 3. 督促每位员工定期进行简短的书面报告； 9 t6 U1 p0 K& Z5 I+ E/ C 4. 非正式的沟通（例如，经理经常走动并同每位员工聊天）； $ [, Y1 }! B. L/ Q9 d 5. 当出现问题时，就所发生的问题进行专门的沟通； 沟通包括正面的沟通和负面的沟通。 在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。 帮助下属改进业绩应成为现代管理者的一个修养，一个职业道德，当然它更是一种责任，一个优秀的经理首先是一个负责任的人，负责任的经理也一定是一个优秀的辅导员与教练员。所以经理必须正确认识业绩辅导的重要性和必要性，不断帮助员工提升业绩水平和绩效能力。 3 F/ v# y0 T8 X. T, c7 D 第三步，业绩评价对话 & A/ M* J B. Q0 ~+ m! ]* t % l2 p! n& T" B3 {, t- I+ L# c4 c 在绩效目标确定和持续有针对性的业绩辅导的基础上，年底是召开业绩评价会议进行业绩考核的时间，许多企业都通过业绩评价的方式讨论和考核员工的业绩表现。 / \+ X0 b' c0 k# c: Z, O 业绩评价会议的意义和作用： ( w1 y8 t! [& m7 N1 C 4 {' m, ]) a, ~- P4 l5 [, O& ? 1. 给员工正式的、定期的并且是记录下来的反馈信息； 2. 用于决定晋升、涨薪、解雇等所需的信息； 9 V1 c, y) h/ E/ ~2 g5 ~ 3. 是一个研究如何能提高绩效的机会； 4. 是一个认可优点和成功的场合； . k* I0 C) S- X% P . l' _; Q( g# _( Y 5. 是下一年的绩效计划工作的基础； 6. 提供有关员工如何才能持续发展的信息； + @6 ~& K [) d 业绩评价应把握以下几个原则： 8 N" N) @! r% f" C: `/ V 1.一致性 8 g; I( g, K( b; o% k+ e4 X, h % `1 D0 f$ W9 i5 V 在一段连续时间之内，考核的内容和标准相对稳定，至少应保持1年之内考核的方法具有连续性、一致性； 3 w) X( P8 m1 E0 u5 ? 2.客观性 ' w T4 a6 S' V4 C 考核要客观的反映员工的实际情况，避免由于光环效应、晕轮效应、新近性、偏见等带来的人为误差； 3.充分性 h, a9 u/ v; O5 r2 r8 j# E6 z # B0 d. U0 Y/ v 考核是基于员工的整体表现而做； 4.公平性 ( ^; ~; }+ Y" a# Q8 S: U* } 考核要确保标准的公平性； 5.公开性 / F% U7 R. v# g5 @1 ~ 员工要知道自己的详细考核结果，经理有责任及时反馈考核信息并组织面谈沟通；业绩评价的主要依据是员工的绩效目标管理卡，即绩效目标是什么就考核什么，绩效标准是什么就按什么标准考核。 + J/ ]4 t7 S! W+ a `" y 在绩效管理体系下的考核与原来的绩效的根本区别在于：它是透明的，经理与员工的目标是一致的，标准是确定的，它不是暗箱操作，而是公平和公正的。

jingjing2055

给个建议

jingjing2055

为什么没人理我

zdm73

哦,不错呀

分钟改变

这个很不错啊

zsxjjh

你的说法很不错，但是现实存在一个问题就是：对于职位说明书的基础工作--工作分析，现在很多的公司都做的不是很好，而且组织结构是实行直线职能制的，又是发展型的公司，对于他们而言职能的调整和工作任务是不断增加或调整的，工作分析是一项比较大的工作，任何公司不可能经常的进行，所以以职位说明书为基础不是不可以，但前提是职位说明书具有非常高的实用性才能很好的开展绩效管理，否则要采取其他的措施，KPI是一种，但如果职位说明书存在问题的话就要采用其他的方法要更好一些，例如目标管理法。此只是个人见解，有兴趣可以交流。 E-MAIL：jjhzsx@126.com

hrm_hugo

[em01]

忍住哈欠

白丁所说反映了IT公司里HR的心声，不能简单的一味强调职位说明书，在变数大的发展迅速的公司里，要实时更新，同时可用目标管理并用。 5 f$ R' E+ O; L. t ' k4 s5 F- |4 \4 I, Vmsn:hr18@tom.com

jingjing2055

[em02]

jingjing2055

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