[转载] 绩效管理3+1解决方案(2)

jingjing2055

从人力资源管理的角度出发，职位说明书是绩效管理的基础。一切的绩效管理活动都应从职位说明书出发，紧紧围绕职位说明书展开、完善和发展。 , x" z5 J+ b* p) ` 经理和员工的手中都应该有一份员工的职位说明书，根据职位说明书的任务描述和职责要求，结合公司的战略目标与年度计划，在充分沟通和协商的基础上确立员工的年度绩效目标。 0 b# n9 L1 w! p- l% Y* b5 K# I3 d. k - _+ A! q a c8 ?& \& o; ~, T 具体地讲，每个员工都应该拥有一份个性化的绩效目标管理卡，或者叫绩效合约。一份有效的绩效目标管理卡应着重体现两个方面的内容，一是业务目标，一是行为标准。内容不一定罗列很多，我们所要管理和考核的应该是对员工的成长、对企业的帮助的关键的绩效目标（KPI）。 4 u0 u3 G2 e7 O 确立绩效目标主要应从以下几个方面进行考虑： ! K- J! c {: {6 { 1. 员工本年度的主要职责是什么？ ; E. c L# l# S4 E. k$ ^* V ` 2. 员工为什么要从事他做的那份工作？ G- M+ @7 w4 i 3. 员工完成任务时有哪些权力？ " O T4 v8 a s8 _) U1 i 4. 哪些工作职责是最重要的，哪些是次要的？ 2 U; L( {! ^7 H w# b' Y( r5 l/ W 5. 员工工作的好坏对部门和公司有什么影响？ + H) \# u" W5 w& @- o 6. 如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责（例如，对某一个特定的项目？）。 # F0 [& ?' Z- _% [1 `; { 7. 经理如何判断员工是否取得了成功？ + z1 g( V5 L1 Z. M+ p0 u& M& F$ I * U2 q3 ~ J; N( d! r 8. 经理如何才能帮助员工完成他的工作？ 3 e( \, \9 h& {% r1 Y6 @ 9. 员工是否需要学习新技能以确保完成任务？ 10. 员工和经理在年中就工作任务问题如何进行沟通，以便了解工作进展的最新情况和防止出现问题？ 3 E9 [* [% `5 e! p. s2 g" J9 M 目标应符合SMART原则：即具体的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、相关的（Relevant）、基于时间的（Time－based）等五项标准。 ' l& @2 `0 F n 1 Q' Y6 }: y2 J2 _ 特别要注意的，每一项目标应该都是可以衡量和考核的，不可衡量的目标不要出现在目标管理卡里，因为那只能给经理带来更多的麻烦，陷入无法自圆其说的尴尬境地。 3 ?7 q9 A5 m3 `/ p$ }8 e# Z2 c9 K ; b* f5 w, _0 @# j& U: L; J) X 还要明确的一点是，绩效目标一定是直线经理和部属员工共同制定的，人力资源经理代替不了这个工作。每个部门都是一个具体的绩效管理单位，直线经理是这个单位的主要绩效负责人，对部属员工的绩效承担主要责任和直接的责任，只有直线经理有权对与下属就目标达成共识并进行考核。就是说，绩效管理应符合提倡什么考核什么的管理哲学。 第二步，对话业绩辅导 2 Z! x/ N" U4 l" ]- W g 绩效目标设定以后，经理的主要工作就是辅导帮助员工提高业绩操作能力，实现绩效年初所制定的目标。业绩的辅导是绩效管理的一个关键环节，它贯穿于绩效管理过程的始终。实际上，业绩辅导从设定目标就已经开始，业绩辅导应从绩效目标的设定开始到绩效考核结果反馈结束。业绩辅导过程中，经理需要做哪些工作？ 1 t, k5 [" ^! k4 Q0 `) ~ 1. 了解员工的工作进展情况； 2. 了解员工所遇到的障碍； / z5 B) Y% c! F- R/ L5 u0 z 3. 帮助员工清除工作的障碍； + t3 V8 l* X6 i 4. 提供员工所需要的培训； 8 h7 @# m5 Q5 l0 c0 G( @ 5. 提供必要的领导支持和智慧帮助； / r3 b5 j# t4 C3 u 5 z1 U8 l% e! L& g 6. 将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的； ( p9 ~% A% l9 t9 Q N7 l 做绩效辅导时，经理应做到： 1. 每月或每周同每名员工进行一次简短的情况通气会； 0 \3 ?8 _4 T; B9 i" E2 t5 g 2. 定期召开小组会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况； " H/ n, E2 q* b9 S8 e" G/ k 3. 督促每位员工定期进行简短的书面报告； % o1 E" k. G% d4 S/ I. J6 n 4. 非正式的沟通（例如，经理经常走动并同每位员工聊天）； ' Q. K/ U5 S0 q 5. 当出现问题时，就所发生的问题进行专门的沟通； ' d7 ^0 S0 q. C8 C- z/ w; H1 k 沟通包括正面的沟通和负面的沟通。 0 l' m' B4 L. [ 在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。 9 s1 C; o5 U& k/ N# J) D2 @ 帮助下属改进业绩应成为现代管理者的一个修养，一个职业道德，当然它更是一种责任，一个优秀的经理首先是一个负责任的人，负责任的经理也一定是一个优秀的辅导员与教练员。所以经理必须正确认识业绩辅导的重要性和必要性，不断帮助员工提升业绩水平和绩效能力。 - ~5 I6 {3 }0 s9 Y: x! r4 _ 第三步，业绩评价对话 在绩效目标确定和持续有针对性的业绩辅导的基础上，年底是召开业绩评价会议进行业绩考核的时间，许多企业都通过业绩评价的方式讨论和考核员工的业绩表现。 7 j2 b) h% y% y K! U3 ` 业绩评价会议的意义和作用： 4 e$ ?/ @; ^1 _0 `# O! E/ H+ y 1. 给员工正式的、定期的并且是记录下来的反馈信息； / q* [1 N2 @8 l# K& C" [ C 2. 用于决定晋升、涨薪、解雇等所需的信息； + B2 v4 O4 }6 h. C& {$ v ) T! w- Q$ Q4 T 3. 是一个研究如何能提高绩效的机会； 8 k% d. n3 z+ S; j1 y5 m 4. 是一个认可优点和成功的场合； - e& s4 E, {4 t9 j* f% b: m- Q ! C) v1 L9 [* q4 j 5. 是下一年的绩效计划工作的基础； & A, v E+ O) m& }4 q+ z2 Q ! e) T4 ]* i$ W, O1 _7 O. B 6. 提供有关员工如何才能持续发展的信息； 业绩评价应把握以下几个原则： 1.一致性 # ]+ P2 W: P$ W5 q$ n1 X( O n 在一段连续时间之内，考核的内容和标准相对稳定，至少应保持1年之内考核的方法具有连续性、一致性； 2.客观性 , z, n1 U( `. K B& Q0 {9 ?" } 考核要客观的反映员工的实际情况，避免由于光环效应、晕轮效应、新近性、偏见等带来的人为误差； r) z/ T6 p& w 3 B/ M, E( k! H# z 3.充分性 # U1 J8 c% m3 r1 t! }* x2 \' k 考核是基于员工的整体表现而做； 7 G7 S# f- z; D$ a: q& s 4.公平性 考核要确保标准的公平性； 7 A" V E* S: ] 5.公开性 # l3 T$ Z" J* L: N; V" e# Q1 W4 | 员工要知道自己的详细考核结果，经理有责任及时反馈考核信息并组织面谈沟通；业绩评价的主要依据是员工的绩效目标管理卡，即绩效目标是什么就考核什么，绩效标准是什么就按什么标准考核。 ! T' l; {1 _1 L& M ]3 Z7 m4 Y+ g 在绩效管理体系下的考核与原来的绩效的根本区别在于：它是透明的，经理与员工的目标是一致的，标准是确定的，它不是暗箱操作，而是公平和公正的。

jingjing2055

给个建议

jingjing2055

为什么没人理我

zdm73

哦,不错呀

分钟改变

这个很不错啊

zsxjjh

你的说法很不错，但是现实存在一个问题就是：对于职位说明书的基础工作--工作分析，现在很多的公司都做的不是很好，而且组织结构是实行直线职能制的，又是发展型的公司，对于他们而言职能的调整和工作任务是不断增加或调整的，工作分析是一项比较大的工作，任何公司不可能经常的进行，所以以职位说明书为基础不是不可以，但前提是职位说明书具有非常高的实用性才能很好的开展绩效管理，否则要采取其他的措施，KPI是一种，但如果职位说明书存在问题的话就要采用其他的方法要更好一些，例如目标管理法。此只是个人见解，有兴趣可以交流。 E-MAIL：jjhzsx@126.com

hrm_hugo

[em01]

忍住哈欠

白丁所说反映了IT公司里HR的心声，不能简单的一味强调职位说明书，在变数大的发展迅速的公司里，要实时更新，同时可用目标管理并用。 & G8 B% w& p! E1 K: K0 s0 i) S msn:hr18@tom.com

jingjing2055

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jingjing2055

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