做好企业绩效管理就等于企业经营已经成功了一半

柏明顿管理经营

　　文：柏明顿管理咨询集团
0 Z0 L; o" j$ D3 m! V+ ]　　企业绩效管理，其实是和企业经营是密切相关的，要要做好企业经营，若不重视企业绩效管理，那么有七八成的几率会失败!因此，企业绩效管理也成为了众多企业老板的首要难题。提到绩效管理，许多管理者都摇头，“这不是个好活”。问及原因，他们大多都表示，“绩效考核不好做，搞不好还得罪人，这个活就是出力不讨好，经常要为了考核的事和员工吵架，不如就像现在这个样子，没有考核也没出什么大乱子嘛!何必去费力搞那一套让人摸不着头脑的东西。”
　　这就是当前一些管理者对绩效管理的认识，相对于绩效管理的好处，他们更多的感受到的却是痛苦。在他们看来，绩效管理意味着烦恼、意味着浪费和无谓的努力，他们宁愿继续使用那一套他们曾经演练了多年目前看起来还算有效的方法，因为那是他们熟悉的东西，而且那一套管理路子对员工还能产生一定的作用，起码还没有危及到职位，至少目前他们的位子还能“坐得稳”。
. |+ }7 k" L; `* e/ |6 j  q　　习惯了旧式管理方法的管理者哪有心情去做绩效管理?哪有意愿去和员工平等的沟通?至于绩效评估、绩效辅导、绩效反馈面谈、绩效改进，则是他们惟恐避之而不及的事情。相反，他们更习惯于面带威严，更习惯于做做指示、指导指导工作，让他们去和员工一起去完成绩效目标，似乎有点难度——他们也弯不下这个腰。说到底，这是一种新旧观念与思维的博弈，一种是以人情，你好我好大家好为基础的人治管理，一种是以业绩为导向、市场化的法治管理。这说明，企业仍然停留在人治管理阶段，企业的法治氛围与法治精神尚未形成。
　　绩效管理之所以得不到有效的推行和推进，其根本原因还在于执行，不是没有好的绩效管理方案，也不是没有优秀的考评工具，企业当前最缺乏的还是执行与坚持。如果没有强有力的执行，没有执著的坚持，再优秀的方案，花再多的时间，也是白费，也只能流于形式，对于管理的改革和改进无任何益处。
1 {2 L/ [. Q+ T" C- {! Y: J# S1 O　　不怕没有好的方案，就怕好方案在执行的过程中变了形，变了质，这才让人最难以接受。那么，怎么才能很好地解决管理层的执行难问题呢?有效的方法就是企业把绩效管理列入企业正常的经营活动。
3 P/ u7 s8 z- M+ A0 \  Z& F　　第一步：明确绩效管理是关系公司发展的大事
9 K: ]& }! G8 D0 r# R( a* K　　在绩效管理中，企业首先应该对绩效管理与公司发展的关系加以阐释，将绩效管理置于战略地位，明确绩效管理于员工、于管理者、于企业发展的好处，将之与企业的经营管理战略紧密联系起来，强调其客观重要性。
& I7 @0 z( U2 }* z" A2 w  |　　这样做的好处是给管理者一个警醒，让他们明确绩效管理不是想象的那么简单，也不是说说就算的事情，而是事关企业发展，事关管理者、员工职场命运的一件大事。每个人都应该是其中的一员，管理者更是具有不可推卸的责任，大家一起把绩效管理的事情做好才是企业的价值观所提倡的，管理者更应该承担起管理员工绩效的职责。
　　第二步：明确绩效管理是管理者的日常工作重点
　　很多管理者往往在岁末年终的时候才意识有绩效考核这回事，如若在平时，他们根本懒得去想，懒得去做。这也是企业没有把绩效管理作为管理者职责加以明确所带来的后果。
　　这里，我们应该对管理者的管理职责进行重新规划，重新描述，把绩效管理作为管理者的重要职责写进他们职务说明书，以保证明确重点，重新审视绩效管理，重新理解绩效管理对他们的工作意味着什么。
4 a% L" y( V8 Z- ]1 T0 a3 p　　第三步：明确管理者在绩效管理中应该扮演的角色和要做的事情
3 ], U/ y1 Q- R0 H- K9 V& C　　惯性管理在这里显然是行不通了，在绩效管理中，管理者也绝非只有管理和命令角色，相反，他们将被赋予更多的角色。
# g6 J. [4 y$ J: W  T; l　　这里，我把管理者在绩效管理中应扮演的角色划分五种：
　　1)为了和员工共同确立年度绩效目标，管理者需要扮演合作伙伴的角色;
) H) H  p4 I* P  }. r/ s. {& U8 k3 _　　2)为了帮助员工在工作过程中提高绩效水平达成绩效目标，辅导员工获取绩效，管理者需要扮演辅导员的角色;
　　3)为了保证员工绩效考评的结果“不出现意外”，考核之后不出现争吵，管理者需要扮演记录员的角色，不断观察员工的表现，为员工建立信息丰富的绩效档案;
; H3 |+ m# g+ _% H5 P- a+ h. K　　4)为了保证员工的绩效考评公开、公平、公正，管理者需要扮演公证员的角色，站在第三者的角度公平地对待每一位员工，保证绩效考评结果的可信度;
　　5)为了保证绩效管理系统的有效性，保证其可以不断得到改善和提高，管理者还要扮演诊断专家的角色。
　　第四步：明确绩效沟通的重要性
5 U- _+ b0 `+ h* S2 K& L$ K! x* c　　沟通是绩效管理成功的关键所在。一切的绩效活动都离不开沟通，绩效管理每一步都是管理者和员工进行坦诚沟通并达成共识的结果。
　　所以，管理者应在工作中不断提高沟通的技巧，通过与员工持续不断的沟通帮助员工提高业绩水平，达成公司管理规划。
　　第五步：明确绩效反馈的重要性
　　正如前面说讲，管理者视绩效考评为麻烦，所以，他们不愿意给员工反馈绩效考评的结果，害怕因此而站到员工的对立面，以及由此带来的冲突与博弈。
　　是不是绩效考评结果就一定会给管理者带来麻烦呢?是不是一旦反馈就一定会引爆管理者和员工的战争呢?其实不然。
* v" i* w0 ?* a  p　　一个完善的绩效管理体系完全可以帮助管理者避免这些，关键在于你是否在按绩效管理的“规则”去做，如果你从一开始就与员工保持着密切的沟通，双方对问题的关注都能达成一致的话，相信，绩效反馈面谈不会是一场战争，相反，它应该是一场愉快的会谈，一次管理者和员工共同发现问题并解决问题从而共同进步的机会。
' m# e. q  t) a　　另外，通过绩效反馈，管理者可以和员工就需要改进的地方做更好的沟通，以帮助员工**障碍，获得更好的发展。
　　第六步：绩效管理系统诊断的重要性
　　世界上没有绝对完美的绩效管理系统，任何企业的绩效管理系统都有不足之处，都需要加以改进，你的企业同样如此。所以，把绩效管理系统的诊断作为管理者的一项重要工作内容加以明确非常必要，因为它关系到绩效管理的长远运行。
　　在绩效考评结束之后，应该沉下心，认真研究以下当前绩效管理系统中存在的问题和不足，向公司管理层提交议案，为绩效管理系统的改善做进一步的努力。
$ X7 w6 X; e7 w7 v2 Y9 f. T, F　　核心提示：
% ^8 y5 N9 e7 j  S& c0 `- C2 @　　将绩效管理列入经营活动，目的是提示大家要重视这个工作，把它摆到原本应该有的位置，而不是一直围绕绩效考核做文章，只是改善绩效考核的手段和方法是解决不了根本问题的，必须把绩效考核放到绩效管理的流程中，通过流程的运作使绩效考核发挥作用。所以，企业一定要给予这项工作足够的重视。
　　绩效管理列入经营活动就是要把绩效管理与企业的战略目标紧密联系起来，把绩效管理上升到战略的高度，像重视企业战略一样重视绩效管理，明确绩效管理是关系企业发展的大事!
　　实施绩效管理的难度在于直线管理者不能很好地履行自己的职责，经常忘记甚至是故意逃避自己的绩效管理职责。那么，企业就必须在这个方面加强管理，通过宣传、培训、沟通等方式使管理者认识到自己的职责所在，转变观念，改变工作习惯，把绩效管理作为像其他工作任务一样的日常性工作，做好绩效管理的过程管理。
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