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本帖最后由 柏明顿管理经营 于 2019-5-17 11:00 编辑 / E4 B. |6 w5 g" _
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管理问题向来是企业关注的重点,下面为大家介绍一些科学、高效的团队管理法则:
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4 j" _5 N+ S) x; _1 z9 T* p" L一、员工就该牢牢约束才能管好?
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! f' I' d7 P! j3 ?8 M对于员工的管理尺度令许多管理者头大。
% l$ @: O% }# z& q" O9 f管紧了,容易让员工产生反叛心理,甚至导致人员的流失;
9 M+ C& \5 _, [! U管的松了,员工好像又不怎么用心工作。( F; [8 A7 p* S# Y& }5 i
其实在这里,很多管理者经常有一个误区就是,管理就是控制和约束,但实际上有效的管理是对员工的激发,为员工赋能。2 o$ ?6 S( d9 J9 v. ~
4 |0 I/ {4 o' T! V* i2 s
( g4 B. g/ r" u/ i9 H: g这里要提到一个激励的三关联原则:
& [2 x, G& t) c- 员工工作的任务表现和他应该得到的评级要关联起来。
- 当员工知道了他得到的评级和评分以后,他可以获得什么样的奖励,这个关联是清晰的。
- 我们给员工的奖励物是他所期望的奖励。; S- q- m1 \) ^( e- C$ K0 S
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所以,所谓的员工管理,就是要清楚员工的核心需求,只要能满足这个激励需求,那么他就会发挥自己的最大能力来帮助团队发展。( q! n, ^- a9 P0 h
这种管理方式比单纯的强压约束要更有成效。
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二、企业管理的提升靠照搬也行得通?
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7 e0 }# b- t# S/ `3 s我们会看到很多公司企业竞相参观成功企业,希望能通过学习来获得更快捷的管理成果,但是人们往往忽略了,管理的本土化。% @% } }( d- q. s' z: j
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在许多公司都会看到这样的情形:* Y1 _( e$ v4 {% M! ~+ ^
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$ ]0 T! f% S8 D) R) h& `. ~, T听说建设好的团队文化能提升团队执行力,就去找来各种优秀公司的文化手册做参考;看到有的公司推行OKR很有效,就急忙给公司引入OKR管理;又或者坚定地跟着同行业优秀团队的脚步,亦步亦趋,最终却发现浪费了时间人力成本,几乎没什么见效。
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j" B) M3 z( v$ K+ B模仿确实是一个很好的学习方式,但是要聪明的模仿,带有思考的模仿。OKR本土化的第一步就是要判断,你的团队适不适合使用OKR。
7 u) ]! l* n; y% X
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6 H; p) S" \2 P! G/ s1 t) X首先要明确的是,OKR是一个目标管理工具,和员工薪酬并不挂钩,所以这对员工的主动性要求比较高。如果你对员工的执行能力要求大于自主创新要求,那么OKR也许就不适合在你的公司进行推行。6 I* I, i# q; l9 O
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所以,不论是学习什么,都要记得先判断自己的环境是否适合,然后再去进行本土化,变成自己的团队武器。& S1 b. I! s) o. B2 }1 o3 j& ]
9 B7 Q6 Z, C- T; q
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# a, u# I8 u+ H5 L三、一种风格就能让管理一顺到底?
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4 h3 h, m( ^: x( c! p7 b* q% s有一些管理者会觉得,不管是面对什么类型的员工,不论什么场景,我这一种风格就能Hold住全场!
2 T3 u7 i0 c& n0 @. D) L如果你还是这样考虑的,那可能要转变一下自己的思路了。
0 S. t# ~+ U- F- A9 g" n领导和管理的过程中一定要关注两个问题:员工类型和管理场景。员工要分类管理,风格也要随着管理场景的变换做一些变化。
. c$ ^8 o8 x6 W首先讲到员工类型,这里要提到一个员工分类管理的工具:团队矩阵。团队矩阵将员工分为四大类。. [. m- a3 e- N) e: [. T0 O
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- 第一类:高能力高忠诚度
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3 y* O/ ~# \* u. K% L$ Y这类型的员工听起来就很省心。工作表现好,对团队又有极高的热忱。
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- 第二类:能力好,但是忠诚度有限
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这类员工就像《西游记》里的猪八戒,能力水准还算不错,但是很难让人产生信赖感。这类员工是让很多管理者头疼的。+ ]0 r2 e& e4 {/ H; M [# t
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- 第三类:忠诚度较高,但能力平平
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# x | e! c+ U3 G Q0 E这类员工很值得信赖,但是工作产出太少。
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- 第四类:能力和忠诚度都不行6 C& V5 K* j t; h
- x2 C' [8 ^ y8 ]( d不用多想,这类员工几乎没什么生存空间,不会有什么团队能长久保留这样的员工。' g" u) d2 W9 X+ e: M F; q
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: N9 L" u/ D6 i! Q所以,从上述的员工分类描述中就可以看到,不同员工特性不同,也不能用一样的方法对待。7 Y. M) A2 l- t% [' z
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对于第一类高能力高忠诚度的员工,你不需要整天盯着他工作有没有完成,只要给他足够的空间,让他尽情发挥,更多地信任他。' j& y8 m- l, b) o( E( a
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而对于第二类员工,对这样的员工的行为要设定底线。使用一定的激励来促使他们发挥能力,促使他们不断前进,然后努力将他们培养成第一类员工。6 c; w. P+ y" k( d
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对于第三类员工,需要给他们更多地培训机会,甚至是换岗。让他们尽快提升自己的能力,去接近第一类员工的水平。
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关于管理场景要说的是,领导风格多样,但是一个优秀的领导者是能够根据不同情境变换风格的,这就是所谓的情境领导力。% b5 d2 {' s( j. u! e% ^8 Z
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在团队中看到的管理者的管理风格有六大类,分别是:命令型、愿景型、亲和型、民主型、标杆型、教练型。
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) k0 z! V0 H' e, {7 }+ y1)命令型
" {' \9 M- A# Q8 c这个风格的管理者主要的特点是:说一不二。) R9 d3 U9 X& o) Q/ b
命令型领导多数出现在一些比较简单明了的工作场景,如标准化操作的工厂、军队、体育比赛等领域。" N! `, U9 r& \' l7 J2 t" L
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0 J) O4 k+ A" J& F8 h# W+ t1 r4 \2)愿景型
4 B) n( ]7 x- d8 C愿景型的领导会向团队成员去描述团队前往的方向,而且会告诉大家,我们前往的这个方向是多么激动人心和意义非凡。6 r8 N, s& o$ Y- ~# S
比如像马云或者史蒂夫乔布斯这样的领导者就是这样的风格。
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" o, S( w0 \* _6 ~3)亲和型
1 e9 }9 Y; @0 E7 o. @亲和型的领导力的风格致力于培养良好的、亲密的团队之间的关系。很多公司的人力资源部管理者,往往倾向于采用亲和型的领导风格。( e3 {& i; N, `. u) ~
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4)民主型
1 s& c6 `' D. ?$ }' C) V民主型的领导很愿意花时间与团队的成员以民主的方式建立信任,更加在乎员工的参与感,更加在乎员工的建议和他们在决策中扮演的角色。% |5 e* x/ r& `0 c, V
民主型的领导风格在需要员工的意见和观点的场景下是比较合适的。
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. J( K' A6 O. Q5)标杆型+ I" \. x# F2 [# X$ \( p+ L# o# i
以领导者作为完成任务的标杆。领导者会设定一个非常高的绩效的标准,然后亲自示范,并要求员工依照此种方式来操作。! S1 E" g& S6 k$ m& X7 K
在一些项目制的情境中,我们会比较多地使用标杆型领导风格。
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. a+ |3 `, z& a1 D! d; d( p6)教练型# z c: A5 c" L: D* v
顾名思义,教练型领导者能够跟下属一起分析他工作上的能力的长处和短处,或者工作上的优势或不足,把员工的优势、劣势跟他的工作结合起来。
- `6 ?$ |$ y' r7 Q教练型风格不可能对每一个团队成员使用,只可能针对具体的员工来去采用这种风格。( k2 F9 Z' E5 T7 o: [. T2 P
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! O" W: W" V* q; b! b! h# g$ R针对六种管理风格进行一一分析后,你会发现,每种风格都有其最适用的场景。如果你在一个场景中使用了不恰当的管理风格,那么就会获得与期望完全相反的效果。
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比如你的团队必须在一定时间内完成一个项目,那么这时候你去使用民主型的风格管理,就容易出现效率低下的情况,甚至导致项目的逾期。4 G2 o# V) [: S8 X- a
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如果是一个需要大家集思广益的头脑风暴,你却使用了标杆型的管理风格,会让员工无法发挥所长,最终这个头脑风暴就变成了一个人的舞台。这也是许多管理者容易忽视的地方。
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四、管理者,只要管好员工就够了?
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走上管理岗位就可以放心了?不不不,这也许是不少刚踏上管理岗位的管理者的错觉。前面的辛劳换来现在的晋升,是不是你的努力到这里就可以先告一段落了?4 \& j) Y# d' n2 L8 s: M8 f. B
有一些管理者可能是之前在公司业务能力非常突出的人,但是走上管理岗位后,突然发现自己很不能适应。7 x: L" f2 u ]; f, P
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因为管理岗位会对管理者有新的要求,这不是靠扎实的业务能力就能做好的。所以,对于管理者来说,想要做好员工管理,先要学会管理自己。7 Z" f) v" p/ ]
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柏明顿管理咨询集团课程预告:1906期《“分算奖”+合伙制 中国式阿米巴》2019年6月20日-6月23日 广州站' k9 o% F/ V* |, _. y
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