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6M模型打造人才梯队,与“人才荒”说再见

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发表于 2019-5-20 14:20:18 |显示全部楼层
本帖最后由 柏明顿管理经营 于 2019-5-20 14:23 编辑
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文:柏明顿管理咨询集团

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一些企业导入阿米巴经营模式之后,却出现“人才荒”,没有足够的巴长人选去支撑业务发展。企业管理者也没有掌握人才梯队建设的流程与工具,他们对如何培养现代化的、职业化的阿米巴经营人才毫无经验。
人才梯队建设必须严格遵循一套科学的流程,一些可以熟练应用人才梯队建设的企业,每年都能批量培养出优秀核心人才。人才梯队建设6M实效模型,是我在管理咨询领域多年来积累的经验与实践成果,是企业的人才输出与复制的实战对策。如下图:

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第一步:建模(Model)
建立巴长人选的标准
阿米巴经营人才梯队建设的建模,实际就是建立“我想要的”巴长的各项标准,依据不同阿米巴经营单元的需求,分别建立以下标准,或许就能落地了。
A.岗位职责标准、岗位绩效标准;
B.能力素质标准、职务晋升标准;
C.甄选方法标准、培养教材标准。

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第二步:选料(Materials)
阿米巴经营人才的甄选
选料,即甄选有潜质的阿米巴经营人才。培养阿米巴“巴长”,关键点就是甄选“有潜质的”经营管理人才。
如果企业花费大量资金和精力,却总也招不到“有潜质的”经营管理人才呢?其实,即便这样企业也不用着急,参考以下两点,或许就能落地了。
A.每个阿米巴巴长所需要的能力素质不同,因此其面试方法、测评方法也不同;
B.选材对象也包括每个晋升阶段的老员工。
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第三步:制胚(Mould)
人岗匹配
制胚,即企业依据不同性质、不同类型的阿米巴经营单元,按计划培养巴长的过程。
如何建立人岗匹配呢?注意以下三点,或许就能落地了。
A.通过入职培训、见习、实习等进行筛选;
B.通过轮岗、转岗、在岗培训等进行筛选;
C.正式定位并进入专业晋升渠道(如技术类、管理类等)。

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第四步:匹配(Match)
专业晋升
匹配,即企业把合适的人放在合适的岗位上,从而形成完美的人岗匹配。
通过第三步的在岗、考核、培训,甚至轮岗、考核、培训,反复几次的考察后,等待晋升的员工是“驴”是“马”已见分晓。是“驴”,就用来负重;是“马”,就用来快跑。
不同的员工各有所长,总能形成最优的人岗匹配模式。基于胜任力的职业发展方法,能帮助公司把员工放到最合适的岗位上,同时使员工有清晰的发展方向和目标。
参照以下两点,或许就能落地了。
A.强调个人特质与岗位相匹配。正式的定位便从某一层次开始培养、考核、晋升;
B.如果培养复合型的阿米巴“巴长”,也可再考虑新一轮的转岗、轮岗。
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第五步:成型(Molding)
持续定位
成型,即持续在某个领域发展,成为这个领域的顶尖优秀人才。
人岗匹配实际上是一个动态过程,并非一锤定音、一成不变。定位之后,若是发现晋升之后的巴长并未创造理想的业绩,那么企业首先需要分析外在环境是否制约巴长的能力发挥,如一个销售阿米巴的巴长,他的业绩不够理想的原因,是他的营销能力不强,还是外在的客观因素使然呢?通过客观分析,才能准确判断人才是否匹配。从第四步匹配到第五步成型是一个从量变到质变的循环过程,只是越到后期,其过程周期越长。
那么如何处理这个辩证关系呢?注意以下两点,或许就能落地了。
A.通过若干次人岗匹配后,就能发现最佳匹配对,这时就可以持续下去了;
B.岗位类型基本分为领导、管理、专业三大类型。专业类型又可分为研发、工程、财经、市场、销售等。
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第六步:修整(Modify)
追求卓越
修整,即针对局部不足而进行特别培训,促使阿米巴“巴长”更加完美,追求卓越。
按照常理,经过匹配、成型之后,培养出来的“巴长”从此便可以在这个领域快速奔跑。然而经过千锤百炼、层层甄选、严格考核才选拔和晋升的“巴长”,为何还需要修整?答案是,人无完人,再优秀的“巴长”,也有缺陷之处。既然有管理能力上的缺陷,就要不断对其进行修整、培训,这才是追求卓越的企业和个人应有的选择。
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到底应该如何追求卓越呢?参考以下两点,或许就能落地了。
A.如果已经具备了优秀人才的特质,但可能在某些细节方面还需要修整,如个性、形象、领导力、影响力、情商等,那就在这些方面努力;
B.自己优秀,能不能帮助别人也成为优秀?这就是修整一个人乐意助人的心态和助人的能力。
至此,或许有人会问:“阿米巴经营管理人才梯队需要这么庞大的工程,操作起来不会有很大难度吗?”人才梯队建设的整个体系的确是个工程而非一件工作,但是人才梯队建设6M体系建立之后,操作也就不再复杂。世事就在为与不为之间,而非难与不难之间。
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