设为首页 登录 注册
首页 中人社区 中人博客
查看: 3826|回复: 0

企业想要引领未来,“炸掉”金字塔成唯一出路

[复制链接]

235

主题

25

听众

7110

积分

贡士

Rank: 15Rank: 15Rank: 15Rank: 15Rank: 15Rank: 15

签到天数: 57 天

[LV.5]常住居民I

注册时间
2018-8-6
最后登录
2020-8-14
积分
7110
精华
0
主题
235
帖子
292
发表于 2019-7-24 11:16:24 |显示全部楼层
组织反应迟钝、决策僵化、形态笨重……企业发展到一定阶段以后,往往会患上大企业病。面对产业变革的冲击,很多企业意识到组织结构进化滞后的问题,企业要谋求更长远得发展,必须走上组织变革之路。
1 }; K+ M/ o! t# P7 O1 v- F5 L$ T( k- T2 ]
推到金字塔:组织中心向一线阿米巴倾斜
  a) B9 e2 D$ q! |- _& V很多大型企业,其组织结构往往是层级烦冗,反馈和执行链漫长的金字塔组织结构。这就导致企业无法感知市场变化,缺乏迅速应对能力。7 `) x0 {) r$ C  x/ A. M

. v0 u4 l& ]" [1 U如今,顾客需求的碎片化与个性化到达前所未有的程度企业要及时感知、洞察到市场的微妙需求,迅速行动,就必须在组织结构上重心下移,将权、责、利向一线阿米巴单元倾斜,让驱动企业增长的发动机从领导者和总部变为各个阿米巴单元,乃至每个员工。
: p9 S" B# `  ^& n( ~" {  P0 L' s- J7 t
) F3 _. n! N$ W: g(1)授予一线经营单元更大权力。因为一线最贴近市场,也往往是最能够产生增长活力的地方。" Z1 z' R+ f1 y/ I- @  \
【例】“战略总部、专业区域、一线公司”是万科典型的三级管控架构。除了在战略、品牌、融资、研发和流程上对一线公司支持外,投资、财务和人事3个重要权限仍由总部管控,区域公司仅仅代表总部对下辖的一线公司进行指导和管理。过去总部负责的设计、工程、销售等专业管理职能逐步下放到区域中心。+ f- n  G' l2 e: S
  ]% Y/ l3 o0 N. @9 L
2012年,万科进一步将部分投资决策权下放到区域中,加强区域的投资决策能力。将更多事项下放到区域本部的层面之后,区域就可以拍板了,组织链条变短。总裁郁亮所言:“区域实体化就是为了在组织结构上搭建更大的增长框架。”
" I* {7 z( y0 d7 c  b) E2 _" m" I1 X5 P, E+ @8 q
历经10 余年的发展,万科的区域总部已基本上取代了集团总部的大部分职责,从集团整体组织模式上形成了一线公司、区域总部和集团总部三层架构,实现了基层为先的分布式管理。而总部在这样的架构中,更多地扮演着教练员和部分裁判员的角色,负责框架性规则的制定和维系,很少作为运动员直接走上跑道。这种新型的组织架构强调的是对市场的尊重和对最了解市场、最快应对市场变化的一线团队和区域团队的尊重。它降低了管理成本,简化了向上报批流程,提升了业务团队的决策地位。
* J/ k! ?4 ~5 L& B; w5 |7 V. d- L& k# h9 J& w
& ^( z3 M9 R4 j8 V3 d9 M
(2)去除中间层级,缩短市场反馈链和执行链。加强组织执行力,防止决策信息在层层下达中衰减。一些大型企业开始大幅度裁剪压缩中间环节。
( d4 B* j7 f) @5 Z9 ?( O/ }
; i, o; j& R9 ~) v8 {5 m9 g【例】小米的组织框架没有层级,基本上为“七个核心创始人—部门leader—员工”三级,而且不会让团队太大,稍微大一点就拆分成小团队。从小米的办公布局就能看出这种组织结构:一层产品、一层营销、一层硬件、一层电商,每层由一名创始人坐镇,能一竿子插到底的执行。大家互不干涉,都希望能够在各自分管的领域给力,一起把这个事情做好。除七个创始人有职位,其他人都没有职位,都是工程师,晋升的唯一奖励就是涨薪。不需要你考虑太多杂事和杂念,没有什么团队利益,一心在事情上。
6 X8 x# b$ \3 U- ^  T! w
7 q6 K( T7 Q7 H# {* [9 r0 {, Y这样的管理制度减少了层级之间互相汇报浪费的时间。小米公司,除每周一的1小时公司级例会之外很少开会,也没什么季度总结会、半年总结会。# \" |; L" u; }' ^  `

" Z* k, ]+ V3 A7 ~雷军第一定位不是CEO,而是首席产品经理。80%的时间是参加各种产品会,每周定期和MIUI、米聊、硬件和营销部门的基层同事坐下来,举行产品层面的讨论会。很多小米公司的产品细节,就是在这样的会议当中和相关业务一线产品经理、工程师一起讨论决定的。; g( r* W- Y: D* ^
( ?+ u( S6 n. k0 S- Q8 D* V
) B# V4 ?& n7 p- i

5 p) z7 Z, {% [4 X, i& y(3)将原有组织进一步裂变、整合。通过大公司拆成若干个独立核算、自主经营的经营单元,每个经营单元都能成为增长的发动机。' Y: N* E/ j! e" U
- }& ~1 j* N" J. D' E2 a
【例】张家港最大的零售平台A集团进行组织划分,柏明顿将其按照产业维度划分成一级阿米巴,如百货、超市、物流、通信、地产、加工等,一级阿米巴又根据需要划分成二级和三级阿米巴,最终成立了713个阿米巴组织。1 l! ~# a  Z7 Q% x: X5 B8 K1 I

# F$ T3 f- J7 u0 o每个阿米巴独立核算,除承担本巴直接发生的物业、人工、购进成本外,还分别按营业额、毛利、人数等维度分摊集团总部的各种费用,实现经营压力层层传递;而在巴与巴之间由以前的交付关系转变为交易关系,如物流中心给超市配送,以前只为送而送,现在的改为按公里数计价;拓展中心一起拿只负责找物业,现在改为包括装修在内,直到开店,然后让超市巴支付费用。
5 n% k, u2 k4 |  I
  M2 H) ?1 a4 U通过一系列的阿米巴经营改革,超市事业部(一级巴)把以前富余、闲置的物业全部想办法租赁出去,实现受阻800多万元/年。整个外部生活服务业务,预计收入500万元/年,利润为450万元/年。集团营业额增长75%,利润增长92.36%。在电商冲击下,集团仍逆势而上。
6 Y& R' i4 |6 l3 ?* t+ g& b6 l9 }6 I
柏明顿管理咨询集团课程预告:1908期《“分算奖” 中国式阿米巴》2019年8月15日-8月18日 · 济南站
- @  v9 K7 ]8 j: e/ B7 L7 q3 _$ g' @) z8 V

( @; u) \' n% V# u* X$ A
. G' y$ \; f; D% f
您需要登录后才可以回帖 登录 | 注册