关于绩效管理与绩效考核

wangjia4212689

本文版权属wangjia4212689所有
转载请注明:
中人网论坛-wangjia4212689-(链接地址:http://community.chinahrd.net/forum.php?mod=viewthread&tid=899699)

( Y' m+ m! y( e' ?9 Z! `) y
3 h8 X. p! O( A% b/ a- V9 u说实话，在中人网绩效管理版块分享个人心得，纯属同行交流。毕竟时代在前进，我们面对的市场环境也是日新月异，如果今天不进步，明天就落伍。留下些文字，我个人是更期望与同行有深度的交流，并非来炫耀文少在绩效管理领域达到什么程度或成为什么所谓的大牛。
/ Z/ B* x2 M# h5 |/ x  K3 {每个阶段，甚至是每碰到一个绩效管理在企业管理中运用，都会是一个新的案例，都会引发个人一些新的思考。这个就是在几年前到现在的帖子中，会重复谈到绩效管理的某些方面。很多人建议我整理整个体系，梳理绩效管理的框架，可以出书面向读者。听到这句话时，很惶恐。一个方面是文少之阅历真的有限，年级还不到40岁；第二个，每到一个阶段都得不断的学习。从信息化时代到互联网，再到互联网+的出现，社会更新的越来越快，我一直认为我永远是一个初学者；第三，个人志不在此。绩效管理的学习，是个人的爱好与追求，会不断在的各行业进行探索。但是，不会想着成为理论大家。泥腿子出身，登不得大雅之堂耳。
0 ?/ S5 h7 s- T0 \- L* z+ w6 ?绩效考核这个词组，组合在一起，其实我是不太感冒的，始终觉得有点不伦不类。毕竟绩效是绩效，考核是考核。
从业十来年的经历回顾，我个人隐约感觉很多人对于绩效的理解就是容易对比优良劣等差，能够作为个人业绩衡量。请问，从国有经济体系兴起，关于员工个人工作评定历来就有。难道绩效理论一出来，个人工作评定就立马升级换代？
如果是市场类岗位，业绩是否达标，定收回完成情况从财务数据一核实，提成按照政策兑现，还需要什么考核？无在乎业绩产出是否达到公司要求的最低标准，达不到就是任职能力不符合岗位要求，继续观察还是劝退而已。
- k2 x2 R7 z4 H. z如果是非市场类岗位，本身职能就无法说清楚对公司业绩的直接贡献，所谓的量化指标还有意义？任何一辆跑车是否跑得快，和尾灯的新颖设计关联度不大吧？
综合以上所述，个人更感觉绩效与考核绑定在一起，无在乎两个原因。一个是加强职能管控的影响力，给员工加上一个紧箍咒；另外一个是，马上能拿过来用的现成模式，并且大家都这么干的，即使出了问题也和我没关系。诸如内部管理机制建设，有什么比得上度娘模板调整来的效率高？然而，这些东西在我看来，都是个人主观因素掺杂于组织管理。或者，是凌驾于组织管理之上的任意而为。都无益于组织的良性发展。
5 L5 u9 V2 b1 I6 e绩效管理，是一门专业活，并且对从业人员的格局与全局化视野要求超过一般的管理岗位。在上一篇帖子里有分享绩效管理的定义问题，着重就是梳理绩效管理服务于组织发展。如果一开始定位和方向有问题，我们推行的绩效管理体系势必就是鸡肋。更严重的，还会起反作用。
3 R  O; u6 u% u" n. K5 Z我个人更倾向于，绩效管理以组织发展为导向，以组织经营目标为核心，服务于业务模式中各职能体系协同效率提升及输出价值提升。至于每个职能模块该投入多少资源，组织期望在时效内产出的数量及质量，是由整个组织领导层来决策的。作为我们绩效管理从业者而言，我们的责任就是促进每个职能单元按照公司的要求去达成。
如果说，我们对于一辆车的某些部件，是否能承担安全行驶的责任，我们是不是应该更换零部件？毕竟对于车的性能来说，动力的问题解决以后，就是一个安全性问题。基于这两个层面，才是舒适度与美观的优化。
许多公司领导或者部门负责人，对于员工的工作效率和工作积极性表达深深的忧虑。实际上，人力资源部门协同公司把员工招募进来，除了试用期考评以外，每一个阶段的员工岗位胜任力评估同样是最基础的工作。只是，往往一些基础的东西在我们盲目追求HR的高大上时给随意的忽视。
我们的古人的智慧是不可低估的。关于这一点，很早以前就给我们以启示，磨刀不误砍柴工。刀都没磨好，能砍什么柴？毕竟市场化的组织运营，是带着股东的投资回报率期望、银行基准利率和其他行业损益均衡点的参照。
如果，我们面临的组织环境参差不齐，或者本身就是属于劳动密集型产业，人均素养和职业化水平都不是很高的时候。我个人觉得，通过定期的岗位胜任力评估，来提升岗位职能的明确化、标准化作业和业务流程完善，会更有意义。不要觉得这些工作繁杂、技术含量不高或者层次太低，除非这个组织或者说这家公司，并不是你事业的起点。
任何一个新的环境切入，期望我们的BOSS或领导层具备良好的管理思维，很多时候都印证了我们的期望美好的给现实打击了。我这么去阐述，并不是说很多公司的领头人怎么样。而是，缺乏市场化管理的长期陶冶，管理学永远是大学教育的一门理论学科，难道还期望每个领导者必备？应试教育的影响力，我从不低估。但愿，市场的残酷竞争会提升大家对管理的重视。
我们脑海构建的绩效管理知识框架，并不意味着在任何一个组织都得完整实施。可以理解为，天龙八部中的姑苏慕容复精通百家武学，表妹王语嫣的灵活针对往往更能出奇制胜。只是，你在这个平台的发挥是否能实现个人价值，则是另外一码事。
( H3 c  q/ D" c- ^4 t4 V关于绩效管理与绩效考核，我更多的是想提醒诸位同仁，可以揣着明白装糊涂。但是，千万不可揣着糊涂装明白，以免误人误己。
# J! I+ T2 M5 n  m绩效管理就是绩效管理，我们更多的是当作精细化管理在组织管理后期或企业运营处于稳定发展阶段的管理体系升级。考核与绩效管理的关联度不大，甚至我不觉得是一个层面。基于指标的客观存在目标达成，顶多是人工去实现了数据收集而已。至于对绩效管理岗位人员有多少价值输出，我个人并不看好。要么，考核作为岗位胜任力评估的辅助。毕竟，知人知面不知心，几个月的试用期，很难试出一个人是否符合组织的需求。并且，组织的不断发展，对于人员的胜任要求是不断在调整的。
2 {$ X4 s6 c' ?; o市场永远不变的是它永远在变，任何一个组织或企业都得适应。难道我们的思路还能固化？

站在HR的边缘

学习了，感谢分享。

子斫

1、绩效管理，是企业各项经营管理活动的统称，它包括了人力、财务、生产、采购、销售等各个系统，企业所有的管理活动都属于绩效管理的范畴。
/ `/ E" q+ O; K3 Z6 c, X, q  V/ n5 \
6 I& l& Z8 G$ _( Q/ F# Z2、绩效考核，是企业按照既定的考核方案，对各项主要经济技术指标完成情况进行的考核，绩效考核仅仅是企业的一个管理手段。
3 W4 _% b% S" h% }
8 i: ]; w+ N( H' U9 q0 B# ?3、绩效管理，不是人力资源部门自己的事情，而是企业各个部门、各个层次、各个单位的共同责任。
) e, c: S" u% L
4、绩效考核，是以人力资源为主、个别职能部门参与的一项管理活动，这个过程要避免 “运动员”和“裁判员”同时上场。
% A! U  f  H/ w
  g, E/ R5 O2 g4 D; n5、绩效管理的目的，是如何来实现企业整体绩效的提升，是每个部门都必须坚持的基本原则。
2 R0 T4 e9 ]5 Z2 o8 n; t! f
6、绩效考核的目的，基本的任务是如何利用比较科学合理的办法，把工资和奖金分好，体现薪酬分配的公平公正，员工的积极性并不全是靠绩效考核“考”出来的。

wangjia4212689

子斫 发表于 2020-1-2 12:50
. n  ]8 ^- t) U9 b7 R1、绩效管理，是企业各项经营管理活动的统称，它包括了人力、财务、生产、采购、销售等各个系统，企业所有 ...

感谢关注！
如您意见，个人理解不一样：
7 l  j* E# y! ]  ?1、绩效管理可以运用到企业各项管理活动，但是企业所有的管理活动与绩效管理不是从属关系；
2、企业各项经济技术指标的完成情况，已经有总结的情况下，还需要增加一个考核的冠名？只是定收回各占多少权重的事情，好像在业绩指标中没有一个指导方法吧。所以，业绩指标完成多少就是多少。绩效就是绩效，不是考核出来的；
3、绩效管理，不一定都是人力资源部门的事情。但是，基本都是人力资源部门在推动和引导。如果只是划分一个责任归属，意义不大；
3 O6 {9 Y  i0 A$ B  A! r7 ]4、对于绩效管理，我个人更认为人力资源部就是提供方法论和工具运用指导。承载的更多是经营管理的责任层层落实，每个层面有每个层面的运动员和裁判员。只是，职能部门非得用指标产出来衡量，无非就是过多的人为主观来判断而已；
5、绩效管理是否是每个部门坚持的基本原则，无从考究。每个部门的职能，每个岗位的职责，作业标准和业务管理规范可能更广泛运用；
% c3 [: h/ W' P; w' l1 ]$ V6、工资的评定，市面上所见的基本都是岗位胜任力评估、行业薪酬对比和企业人力成本管控等综合因素结合运用。至于奖金的分配，除了业绩的直接核算外，人力资源部很多时候都是基于激励导向提供基于某几个因素的分配建议，最后由公司及各业务部门来确定分配比例和具体的分配方案。