[系统转发] 黄钦东：2020年组织发展（OD）四大关键词

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如何针对这四个关键词来开展2020年的组织发展工作，我简单展开介绍一下我的一些个人思考，仅供与大家交流。       强化效能我这里之所以用“强化效能”，而不是“提升效能”，只是想突出一下力度。在目前这个阶段，需要大幅提升效能，而不是简单的末尾淘汰几个低绩效的人员降低一点人工成本。 组织优化 当一个组织面临很大的经营压力时，为了控制成本，“减”的动作肯定是不可避免的。并且可能还要向1997年亚洲金融危机时的三星学习——“挑战极限式的降低成本”。常见的方式比如对盈利能力弱、前景不明朗的非核心业务予以裁撤或出售，相应组织裁撤；对盈利能力弱的分支机构进行裁撤或并入能力强的分支机构；对总部的职能部门进行精简或根据业务关系进行合并…… 职能共享 这时，我们可以站在更高的层面来考虑将不同组织/地区中相同职能的人员整合在一起，提供统一的职能共享服务。原来一个专业人员只在一个地区/部门开展工作或服务一个客户，现在可以考虑根据业务节奏通过合理的工作排期同时服务多个客户或地区。 通过对相关职能的工作流程和模式的调整和优化，可以在一定程度上节约人力、提升效率。 通常在业务快速发展或组织扩张时，一些公司会采取“花钱买能力、花钱买速度”的人才策略，比如会配置不少超越了当前阶段用人需求的、能级和成本比较高的人才，甚至为未来的业务发展提前储备一些人才。 组织在审视具体的人员之前，首先需要根据业务发展现状和组织的发展阶段进行岗位称重。岗位称重就是明确胜任某岗位工作所需的职级范围。   在组织变革的过程中可能会涉及一些人员的离开，从绝对值来看离开的可能只是少数人，但对于留下来的人而言，士气难免受到影响，氛围多半变得压抑。帮助员工尽快卸下思想包袱、进一步提振士气继续往前奔跑，对组织而言是当务之急。 沟通对话 很多公司的组织变革不成功，其中一个很大的原因是大多数员工根本不知道为什么公司老要变来变去，而且每变一次感觉就有一大批同事离开。这会让整个组织人心惶惶，大家普遍没有安全感，生怕哪天离开的就是自己。很多关于组织变革的信息都来自于外部的八卦渠道，导致流言满天飞。这样的组织，很难形成生产力，只会不断恶性循环。 另外，通过沟通来传递工作的价值和意义也很重要。 当员工不知道自己为什么而工作、也不知道自己做什么以及做到什么程度才会对业务发展有影响的时候，可想而知会带来怎样的工作结果。 利好传播 任何一家公司或组织，除非是病入膏肓或行将就木，否则只要是还在发展，就一定会有一些阶段性的业务突破、工作成果或利好消息出现。这些信息应及时通过各种渠道分享给所有员工，以增强员工对公司的信心。 这些大大小小的好成果、好声音，就构成了组织未来的希望，自然会增强员工的信心、提振员工的士气。 很多时候，员工（尤其是优秀的骨干员工）对组织的不满，源于大家发现无论工作的结果是好是坏，得到的回报都是一样的。比如大家轮流拿高绩效、轮流晋升、轮流评优等等。尤其是当业务发展不顺利的时候，这种大锅饭式的激励，只会造成劣币驱逐良币——优秀的骨干员工大量主动离职。 对于那些不畏困难、勇于担当、很好完成任务的员工，就需要加大激励力度，高绩效、加薪、晋升、评优、奖金等等物质和精神两类激励方式可以综合运用，让所有员工向他们学习；而对于那些毫无信心、四处抱怨、消极工作、完不成业绩也无所谓的人员，尤其是干部，就需要及时干预或淘汰，让所有人都引以为戒。 高效协同但是对于绝大多数传统组织而言，部门墙很厚、大家习惯于各扫门前雪的困境真的很难撼动。如何打破协同壁垒，是摆在HR面前的一个巨大的难题。 虚拟组织 在不改变正式组织架构的前提下，可以考虑由一把手发起设立以达成某项核心业务指标为目标的虚拟专项工作组。 责任共担 其实，人力部门设计一个这样的机制，并不是太难的事。更重要的是要通过沟通让所有成员能够深刻理解为什么要这么做，这么做的目的是什么，这么做对公司意味着什么、对大家又意味着什么。只有当所有人真正理解并认同了，这个机制才有可能真正落地。 既然责任共担了，那就必须要能够利益共享、风险共担。根据业绩完成情况，该奖励的奖励、该惩罚的惩罚，严格奖惩。只有让大家直接认识到一荣俱荣一损俱损，将大家的利益都绑定在一起，才可能充分激发大家的活力和斗志、聚力凝心。 敏捷赋能一说到给管理者的赋能，很多人都会想到以前那些内容复杂的、能力导向的（而非业务导向）、长周期的（动不动就持续一、两年）培训项目。 准：业务发展和组织发展最需要但又最欠缺什么就学什么。而不是像以前很多公司会先去设计一个复杂的领导力素质模型，然后逐项去培训，培训完了，很多业务问题还是没解决； 快：快速学习、快速应用。所有的学习活动，再重要的主题一次也不会超过2天。如果是项目，周期也严格限定在半年内，否则项目没完，可能业务已经变了。另外，学完还得尽快在实际工作中应用。如果不能学以致用，基本上学了也白学。 经营思维 经营思维主要体现在： -    在业绩推动上，能够敏锐的识别出卡点，并制定策略、协调关系、整合资源予以应对解决； 这些思维能力的提升，不是靠常规的培训上课就能实现的，而更多要通过上级高管的日常工作要求和指导、经营分析会议、经营工作汇报反馈机制、例行干部阶段工作述职反馈机制、关键经营卡点突破工作营、跨BU/地区的经验交流等方式方法的综合运用。 很多组织习惯于自上而下的管控，总部制定一个政策、方案，然后向下宣贯培训执行。这种传统的管理模式已经很难应对当下快速变化的业务和知识型员工的管理了。应对这个问题的有效策略是提升员工的管理参与感。 我们有个专业条线之前曾接到一个紧急又重要的专项工作，但这是个全新的工作，全条线没有任何人有相关的经验。我们就给条线负责人建议组织一次团队共创工作营，召集条线在全国各地的负责人和专家一起来讨论共创出一个解决方案。经过两天的研讨，大家共同拿出了一套相对可行的方案。由于是大家共同讨论出的方案，所以大家很快就回到各自的单位积极进行实践。一个半月后大家又进行了一个实践总结研讨，完善了方案，非常快速的就拿出了阶段性的工作成果，得到公司的高度认可。 通过共创，汇聚了团队的智慧、加深了对工作的理解、统一了打法动作、促进了业务目标达成。这已经完全不是我们传统意义上理解的培训了，这样的赋能活动完全成为了业务的一部分。 这里之所以说专业宽度而不是深度，主要和前面提到的两点有关：组织优化和组织协同。 而要想高效的实现组织协同，就要求管理者必须要了解与本专业相关的上下游的业务知识。否则可能就只是意识上的协同，但没有能力去真正的协同。
如果你留意观察，这三个关键支撑正好与“组织能力杨三角”模型的员工思维、员工治理和员工能力三个维度相对应。 不同的行业、不同的组织、不同的发展阶段，面临的业务和组织挑战肯定会不一样，但解决的思路可能是相通的，希望以上我对组织发展工作的思考能对大家有所帮助。 关注我的微信公众号，回复以下数字可查阅我的TOP10原创： “2”，疫情防控阻击战中的干部考察与管理 “4”，公司认可&学员追捧的学习发展项目 “6”，99%HR不知如何评估TD项目效果 “8”，想成功晋升？你应该知道这些…… “10”，“70-20-10学习法则”的应用实践 作者简介：黄钦东先后任职于中人网、搜狐畅游、思源控股、华夏幸福等企业，专注于组织发展OD、人才发展TD和HRBP的实践、研究和传播。欢迎关注我的微信公众号“黄钦东x组织与人才发展”，与大家一起交流这些年来我在工作中的所闻、所思、所修。

黄钦东

不同的行业、不同的组织、不同的发展阶段，面临的业务和组织挑战肯定会不一样，但解决的思路可能是相通的，希望以上我对组织发展工作的思考能对大家有所帮助。

马克杯

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