怎么选择合适的人才测评工具？

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人才测评是指通过一系列科学的手段和方法对人的基本素质及其绩效进行测量和评定的活动，目的在于了解被测评者在一定情境下的个人倾向和行为特点，发现其能力的优势和短板，为企业的人力资源管理决策提供参考和依据。

但是测评工具种类多而杂乱，HR应该怎样去选择适合的测评工具呢？在这里，HR知识汇为大家总结了一些常见的人才测评工具的主要测试维度、使用范围以及常见误区，赶紧收藏起来吧！

1.D I S C

DiSC这个理论是一种“人类行为语言”，DiSC研究的是由内而外的人类正常的情绪反应。

4个字母分别代表4个类型：

D：Dominance（支配性）

I：Influence（影响性）

S：Steadiness（稳定性）

C：Compliance（服从性）

它是一个性格测评，理论起源为马斯顿的“正常人的情绪”，由Inscape Publishing拥有。

应用：

DISC，代表着一种可观察的人类行为与情绪，将会使你对自己和他人有更深入、具体、完整而客观的了解。目前在国内除了被广泛运用于组织人才测评，招聘、职位调整、领导力提升、建立培训需求，都可基于此开展工作。

/ b5 l, v8 X1 U' C1 [! K2.MBTI（使用范围较广）

这个指标以瑞士心理学家荣格划分的8种类型为基础，加以扩展，形成四个维度，即

应用：

MBTI是当今世界上应用最广泛的性格测试工具。它已经被翻译成近20种世界主要语言，每年的使用者多达200多万，其中不乏世界500强之内的大型企业。MBTI主要用于了解受测者的处事风格、特点、职业适应性、潜质等，从而提供合理的工作及人际决策建议。

在国内主要应用在管理咨询与培训、职业规划以及婚姻、学校教育辅导等领域。鉴于其理论深度，作为研究正常人群的性格特征，并预测行为，进行职业规划，有其独到之处。

7 R- i# b# o' m9 L9 U, W3.C P I

加利福尼亚心理调查表（California psychological inventory，简称CPI）是目前国际上一套较为权威性的人格测验。CPI在十几个国家和地区推广，被用来预测人们在特定情况下的行为及工作绩效、学业成就、创造性潜能等。

应用：

它的历史比MMPI（明尼苏达多相人格测验）的短，但应用范围正在扩大，应用的国家也在增多。CPI的应用范围亦十分广泛，在教育心理方面，可用于对学业成就，创造性潜能的预测，并可为专业选择提供指导。

在管理心理方面，可用于对应聘者的管理潜能，工作绩效的预测提供参考，还可以应用于招聘员工、规划职业、储备领导、建设高效的组织及建设等。在国外被认为是一项在人员选拔方面有较大潜力的测验。

4.O P Q

全称为Occupational Personality Questionnaire。OPQ管理潜质测试基于被测者的个性和潜在能力倾向、潜在工作行为风格指标进行描述。

应用：

在招聘领域用得非常广的一个职业性格测评。它以多个理论模型为基础，获得了N多企业包括500强企业的青睐。

SHL作为专业提供测评服务的公司，有近百种的测评工具，它在从招聘与聘用、员工发展到继任者规划的人才雇用周期中，通过卓越的人才智能与决策帮助客户提升企业绩效。除了OPQ，还有MQ、Verify、SJTs、DAP等众多主流测评。

5.D P A

全称为

Dynamics PersonalityAssessment（三维性格动态管理系统），该系统也是基于气质理论结合荣格的人格分析理论的基础开发的，它将人的性格分为5大类别：黑桃的军事家，红桃的梦想家，梅花的和平家，方块的建筑家，整合的外交家。

应用：

DPA由工作、家庭、个人三个系统组成，多维度的分析能够让人们更好的认识和了解自己，塑造幸福和谐的家庭关系，可以帮助企业老板和高级管理人员提升性格领导力，知人善任的组合与激励不同类型和动力的员工，打造优势动力企业团队，有效降低员工流失率，提升员工忠诚度，激发员工行动力，提升企业绩效。

作为运用性格知识优化个人状态，启动人性动力的人才驱动系统，在选拔、招聘、绩效提升、建设团队等方面都有较多的运用。

6.Learning Agility

思维敏锐度，它被定义为“从经验当中学习并应用到新的情景的能力”，是光辉国际（Korn Ferry）的一个主打系列产品。

应用：

LearningAgility作为一个有效衡量潜力的工具往往被运用在人才高潜力发展中，LearningAgilityArchitect就将思维敏锐度分为5个维度：人际、变革、结果、心智和自我意识，通过3种测评viaEDGE、Choices、Learning from ExperienceInterview Guide涵盖了多方面的应用。

光辉国际另外也有一些比较出名的测评，比如用来测评自我情感认知、控制能力及人际关系处理能力的DecisionDynamics、分析职业动机和职业价值观的CareerValue等。

2 b' u: E* M6 X: u: g( {7.H A

全称为HarrisonAssessment，哈里森测评。哈里森测评结合了行为理论（Enjoyment-PerformanceTheory），矛盾论（"psychological opposites"Theories），它被设计的初衷就是为了帮助企业对人力资本进行最优化。

应用：

HA衡量4个方面的78个适合性因素：个性特征、任务喜好、兴趣和工作环境喜好，现在成为了选择，招聘和发展领导人/经理的一个极好的工具。

9 S2 f8 _9 s+ ?1 W5 L3 o8.P D P

全称为：Professional Dyna-MetricPrograms，一个行为风格测评，起源于多个经典的诸如“智力理论”“特质理论”等理论和研究。

应用：

被一些媒体夸誉为现今全球涵盖范围最广、精确度最高的人力资源诊断系统。它通过问卷测试的形式把人的性格大致分成了老虎型、孔雀型、无尾熊型、猫头鹰型、变色龙型5种。

跟前两个测评一样，PDP也在企业的很多方面中被应用，而应用相对较广的是在中高层的招聘、团队建设和激励中。

9.FIROB

FIROB是基本（Fundamental）、人际（Interpersonal）、关系（Relations）、定位（Orientation）、行为（Behavior）首字母的组合，它“探究你与他人互动的典型方式”。FIROB与包含、控制、情感等三个定位相关。每一个定位是人们相对于他人所采取的行为方式的方面。

应用：

这个行为风格测评从分析人际需求出发，有效地帮助提升人在组织环境内的表现和成长，因此在提升领导力、团队建设、冲突管理、教练辅导方面有着非常好的效果。作为CPP的一个测评工具，同时也可以与其提供的MBTI、CPI等工具一起使用。

' O9 _$ K( b$ n8 u10.Caliper Profile

它是Caliper的核心测评系统，理论起源来自于一句话：技能能被教授，但是态度和动机却不能。

应用：

针对企业，涉及招聘甄选、员工发展、团队建设以及组织发展，涵盖面较广。Caliper注重产品的研发，探讨能力、个性对工作绩效的影响，测评结果会对个人的自然力量，动机，作为特定角色成功需要的潜力进行研究，它在招聘、人才发展、企业文化方面有着最多的应用。

CaliperFirstStep作为一个销售和服务潜力的测评也有着不错的口碑。

, q% G2 M3 B( n+ }11.HoganLead

霍根测评是一套专业的专注于性能相关行为的个性评定工具，由RobertHogan博士在20世纪70年代所发表著名的「Hogan人格测评」所发展出的，该测评工具被誉为第一个专门针对商业组织应用的人格测量工具。直至今天仍在为众多企业和组织提供针对人格的测评服务，尤其是在领导力方面的测评。

HoganLead是霍根测评系列产品中专注于领导力的一个测评，另外还有HoganSelect、HoganDevelop等系列测评。

应用：

作为目前市场上主流的领导力测评，霍根领导力通过分析潜力、挑战、价值观等信息，让领导者清楚地理解他们的工作表现和核心驱动因素，并为他们提供战略层面的自我认识，令良好的领导变成伟大的领导。

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全称为Leadership Effectiveness Analysis。MRG（ManagementResearch Group）的领导力测评工具，是MRG创始人Mahoney博士在结合心理学和观察企业情景中的领导行为中发现的一个效能实现路径。通过诊断评估可以提供一个清晰的洞察力：指出需要的改变，并且指明改变的方向。

应用：

该测评专门测量在组织关系中个体行为方式的复杂性和丰富性。通过定义领导者角色的6项功能：建立愿景、发展追随力、实施愿景、达成结果、贯彻执行、团队合作，量身定制个人发展计划，真正发挥领导效能。

MRG的SPA（Sales PerformanceAssessment）作为销售评估工具在不同行业也有广泛的使用，它分析了销售人员的外在因素，建立了一个6项驱动+18项实践的模型，同样提供给个体销售和团队销售一个清晰的洞察力。

13.G M I

全称为Global Mindset Inventory，全球思维量表。

应用：

非常高大上的一个测评，由Thunderbird下的Najafi Global MindsetInstitute推出，此测评衡量智力、心理、社交3方面的9种能力，旨在帮助培养企业中全球领导者影响个人、团队和组织的能力，摆脱本土化思维，融入到全球化环境中。

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全称为Raven‘s Standard ProgressMatrice，瑞文标准推理测验。它属于非文字智力测验，用以测验一个人的观察力及清晰思维的能力，该测验的理论假设源于斯皮尔曼的能力二因素理论（C.Spearman）。

该理论认为能力主要由一般因素（G）和特殊因素（S）组成。前者体现在所有的智力活动中，人人都有，水平各异，决定了人的聪明程度；后者则对应于各种特定的活动。

应用：

该测验具有较高的信度和效度，施测时间短，结果解释直观、简单，标准测验经常被用于智能诊断和人才的选拔与培养的辅助测评。此外也有适合低年龄儿童和智力落后者的彩色推理测验（CPM）以及适用于高智力水平者的高级推理测验（APM）。

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全称为Herrmann Brain DominanceInstrument（全脑优势测评），由美国的奈德·赫曼博士于1976年在一系列生理学、医学研究的基础上创立，用于测评人的大脑思维偏好。并且很快的发展出全球至今仍沿用的全脑模型（WholeBrain Thinking），一个很不错的智力测试。

应用：

全脑模型的4种方式为逻辑型、组织型、交流型和空想型。人们有差别明显的方法来认知吸收信息，做出决定和解决问题。一旦一个人了解了他自己的思维风格方式，那么用来提高交流，领导能力，组织能力，处理问题能力，决策能力和其他个人和人与人之间的发展的方面的大门就敞开了。

因此它在个人成长、了解自我、管理、销售、沟通、研发、辅导、教学、设计、教练等多方面都有广泛的应用。

人才测评常见误区

1.人才测评是选拔人才的最准确的依据

首先，我们必须认识到无论多么精确的人才测评方法，其有效性和可靠性都是有一定限度的，没有百分之百准确的测评方法，单纯依靠人才测评分数来进行选拔反而有可能让企业错失优秀、合适的人才。因此，人才测评必须和其它测试方法结合使用，才能保证得到最准确的结果。

其次，人才测评以考察人才的知识和能力为主。在实际工作中，决定员工绩效高低的因素却不仅限于知识和能力，激励水平等也是重要决定因素，如果激励不足，测试评价很高的员工也有可能成为一个低效率的工作者。

2.购买测评题目或题库就等于获得测评技术

事实上，人才测评是一个专业度极高的工具。在构建企业内部测评体系时，必须根据企业的实际情况，综合把握发展战略、人才需求等相关信息。

同时对需要进行人才测评的岗位进行深入研究，从工作分析入手，把握每个岗位的关键职能和能力素质要求，建立相应的素质模型或评估模型体系。只有掌握这样一套系统化、标准化的测评框架和流程才能准确的完成人才测评工作。

因此，购买测评题目或题库只是拥有了人才测评中的一个环节，并不等于获得了人才测评技术。

值得注意的是，随着企业的发展，战略目标、组织框架、岗位职责和能力素质要求、人员整体能力素质等都会发生变化。这就要求人才测评也要在严格遵循科学严谨的流程的前提下，随着企业的发展不断调整。

3.测评指标越多越客观

从理论上来讲，测评指标越多、测评工具越多，对于员工的评估越全面。

然而在实际过程中，企业无法在现有时间与资源下组织如此全面的测评，一方面，企业投入过多时间与资源，造成不必要的消耗，另一方面，大部分员工并不乐意参与如此冗长的人才测评，可能引发抵触情绪。

实际上，过于追求全面，反而失去了测评的聚焦性。每个企业都有其自己看重的东西，对每个岗位的要求都不太一样，企业能够了解到这些素质状况就够了，按照2/8原则来确定测评指标是比较明智的做法。

4.不考虑岗位的差异性

许多企业因专业度不足，测评方案较为粗糙，甚至一套方案通用全员。不同层级、不同岗位，其核心职能不同，工作要求也不同，应配套不同的测评方案。如对基层管理者的考核要侧重其专业知识与技能。

而对于高层管理者的考核则须深入考核其管理能力、决策能力、沟通能力等深层心理特质，针对专业技能的考察可以适当减少，因为能够升迁至该层级的人员经过很多岗位历练，在基础专业技能方面并不欠缺。

5.用人才测评代替绩效考核

有些企业混淆了人才测评和绩效考核，希望在年终时，用人才测评技术来衡量公司员工一年来的表现。

实际上，影响员工工作绩效因素很多，除了员工的动机、价值观、工作态度以及个人特质等因素，还有知识技能、团队配置、行业现状等因素。

因此，人员素质是影响绩效的重要因素之一，人员素质并不等同于个人绩效。在年终考评时，两者可以结合起来开展，但不可以人才测评代替绩效考核。

6.用当前业绩来检验测评结果

一些企业用员工的当前业绩来检验人才测评是否准确，如果员工绩效考核与人才测评结果不相符，他们就开始怀疑人才测评的准确性，觉得人才测评忽悠人。

其实，人才测评可以告诉我们该员工具备的这些素质可以帮助他胜任这个岗位，但能力的发挥由很多因素决定：比如是否在正确的位置上、与同事是否融洽、薪酬待遇是否满足期望等等。

同样的，有些人才测评结果显示潜质不好，但他的业绩却还不错，但此时我们只能说他在目前的岗位上不错，未来进一步发展就很难说了。因此，用当前的业绩来检验人才测评结果是不科学的，如果一定要用业绩来检验的话，应当要用未来的、长期的一贯业绩表现来验证。

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不同层级、不同岗位，其核心职能不同，工作要求也不同，测评方案也是不同的。

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