不懂有效授权：累死你也管理不好下属

你好3024

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这样的例子你一定很熟悉：有一些人做副驾驶，做得非常纠结。明明你来开车，他比你还紧张：前边刹车啊，靠右转右转，还有几秒红灯，快冲过去。如果你说：那你来开吧，他就会回答：没事你来，我相信你。

副驾驶们要明白一点，既然你把生命授权给了司机，就请闭嘴，做个“安静地拿着地图的副驾驶”。这时候指挥棒已经不在你手上，你要做的是协助他。
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2 R( g/ `( O" l9 y: e: H, P2 d从这个例子，我联想到了管理中的“授权”。我们很多管理者，就像上文的“副驾驶”一样，管理者凡事都亲历亲为，事无巨细，大包大揽，授权之后却不相信下属，恨不得自己把手把手教着做。
1 z/ p$ q) t2 M- p* p* r作为管理者，不懂得授权就不是合格的管理者。不会授权，一方面不能激发团队的潜能，让企业或部门产生应有的合力，一方面下属不能得到锻炼和成长。更多免费管理知识、管理工具包请关注“深圳科略管理咨询”公众号。


/ W4 F( ^; \) b4 a: ]) ]那么，领导者如何给下级放权，才是正确的呢？
* p7 S1 h7 M  t, k9 ]- U* n  i小编分享一下个人作为部门主管的经验，文章内容主要分为授权之前和授权之后的工作。
6 h8 U; c  k; a7 ?: {( `: h' v要做到授权之后而不去过分干涉，关键在于，授权之前已经做了充足的准备，比如选对人。明确授权范围、需要承担什么责任等等，被授权的人必须是自己信任并且有能力的人。

" y% y% X; J3 U5 _目标设定不授权，决策授权即信任
我们常说，目标设定不做授权，这是决定事情成败的关键，必须由管理者自己来做。但是我们现实当中，很多领导者在这一点常常犯错误，觉得目标需要下属根据实际情况来确定。
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, x' p7 W" `4 R/ Q- Q, G- d等你定义了结果后，就等于授予了决策力，至于工作始末细节，就少一些指手画脚。这点对于很多管理者来说，经常会控制不住自几。
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3 E* n2 Z: v% Y  Q( j, a3 x, S选择对的人，就是规避了风险
3 s2 [& u# H5 h8 V( `" K' z- ]授权，能提高管理效率，但是盲目的授权只会加速组织的衰落。所以，授权要以责任、制度、信任为基础。信任的前提，是找到值得信任的人。
授权之前，你可以找他谈谈心，我有个想法，你认为怎么落地比较好呢？如果他提出了创新并且可实施的思路，再正式授权。
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当你找到了合适的人，授权时又应该遵循哪些原则呢？
" y' I, ?+ c8 Z% u; I5 }8 `1 e! ^我遵循两个原则：
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0 ~) E9 t) r8 y第一：不要一次性下达多个任务，这样下属的时间会被分散，最终一个也做不好。我们应该确定最优先级的任务，在一段时间内最好只授权一个最重要事项。
比如我授权了一个下属去负责采购任务，他这段时间最优先级的任务就是采购，如果有其他任务，我不会再授权他做主要负责人。这样他才能在规定的时间里明确任务，把主要精力投入到最关键的任务中去。
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; R2 o* h; S9 c  \授权的同时资源的运用、方法的选择以及实现的手段都要授权，不能只给权利不给资源。
3 E/ h& [0 o2 O$ C8 N9 a1 J比如，我让一个下属负责招聘，他拥有招聘的决策权，那同时就必须要把薪酬的决策权也给他，不然到最终拍板阶段，还是要我这边确定最终薪酬待遇，这会消耗我的精力，没有更多的时间投入到战略性的工作当中。
下放权利的同时也下放资源，不仅可以将我们从更多具体的工作中解放出来，还可以帮助员工逐渐搭建起自己的工作体系，这样才是真正的培养员工。

你认为授权给员工还有哪些要点？欢迎留言跟小编讨论。
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