人才盘点的四种模式

广东人啊人

9 H/ W5 D0 j( Q在设计人才盘点模式的伊始,通常会以如下问题作为切入点:

1、 我的公司为什么要进行人才盘点?是为了在短期快速摸清情况,还是建立长期的用人机制?

2、 本次盘点的利益相关者是谁?是否需要业务管理者参加?

3、如果业务管理者参加盘点会,他们的人才评价能力能否满足盘点的需要?是否需要外界手段进行支持?

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基于多年人才盘点的实操经验,禾思咨询总结出四种人才盘点模式(见下图)。企业要综合考虑盘点技术、组织文化、内部政治关系等因素,选择与组织发展阶段匹配的人才盘点模式。

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人才盘点的四种模式

模式Ⅰ:以HR为主导,对组织人才情况进行分析并形成盘点结果。这种盘点模式常使用在线测评工具获取数据,直接将盘点结果进行数据化分析。盘点运营涉及的人际关系相对简单,组织投入的工作量较小。但盘点结果对测评工具的准确度的依赖程度极高；同时由于业务部门没有参与到盘点过程中来,盘点过程的公平性和结果的可靠性存在被质疑的风险。 因此,模式Ⅰ适用于被盘点人数较多,希望在宏观上对人员能力水平有所了解的组织。

模式Ⅱ:以业务部门为主导,由直线上级结合工具的测评结果和被盘点对象的平时表现进行汇报,盘点出的人才与业务的契合度高。同时,在准备盘点的过程中,能够提升业务部门的识人用人和组织管理能力,统一组织内部的用人观,对组织具有战略级意义。这种模式的准备工作量较大,需要在盘点会前对直线上级进行多次培训和辅导。因此,模式Ⅱ适用于希望打通人才与业务的联系,通过人才梯队建设支撑业务发展的组织,且对公司高层的参与度有很高要求。

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模式Ⅲ:也是由业务部门主导,但组织已经将评价组织和人才的能力进行了内化,因此在盘点过程中不需要或者很少使用评估工具。这种模式通常作为一项常规的业务流程,在承接公司战略解码会的基础上,系统盘点组织和人才情况,是一项战略落地工具。需要注意的是,模式Ⅲ的固化不是一蹴而就的,通常从模式Ⅱ积累演化而来。

模式Ⅳ:要求HR对业务和人有很深的理解,这种情况不常见,通常存在于规模较小的组织。

以上四种模式既有区别又有联系,需要注意的是,企业的人才盘点模式不是一成不变的,而是一直处于动态演进的过程中。对于一家盘点技术积累不足、内部文化保守、派系复杂的企业,一开始便采用模式Ⅲ显然不是一个好的选择。有些明智的企业会选择模式Ⅱ作为切入点,借助测评工具和外部机构的力量打造业务管理者识人用人的能力,同时为人才盘点流程化破冰并奠定基础。