腾讯：人力资源要的是服务，而不是管理

一名优秀的HR

腾讯已经成为中国市值最高的互联网公司。而腾讯高级副总裁, 人力资源负责人奚丹认为，腾讯有今天的规模，靠的是“人”，而作为HR首要的任务是关注员工的需求，提供人力资源服务，而不是管理。

【关键词】员工需求，福利体系

2016年全年，腾讯总收入为人民币1519.38亿元。现在这只企鹅到底已经庞大到怎样的程度呢？
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被誉为“互联网女王”的玛丽•米克（Mary Meeker）发布了《2016互联网女皇报告》，盘点过去一年全世界互联网企业的发展和变化。其中除了前2大家熟悉的苹果和Google，最引我们瞩目的就是标红的中国互联网企业。前20名中国上榜了7家。
( T- t8 T& _" y, e8 u0 s7 V▶ 第五名：腾讯，市值2060亿美元
! l, `6 \* D% }; D8 U▶ 第六名：阿里巴巴，市值2050亿美元
6 H2 l$ d. `) O, _" P+ I& P) Y▶ 第九名：百度，市值620亿美元
▶ 第十名：蚂蚁金服，市值600亿美元
▶ 第十二名：小米，市值460亿美元
▶ 第十六名：京东，市值340亿美元
! ?. t% b( s: p& S& G+ c2 y▶ 第二十名：滴滴快的，市值250亿美元
. V8 |& ?& u1 p) j$ z  l腾讯已经成为中国市值最高的互联网公司。截至2017年一季度，腾讯员工有39258名，这三个月腾讯付的总薪酬是74.23亿人民币，算一下，平均每一个员工一个月的薪水是......6.3万元。

腾讯高级副总裁, 人力资源负责人奚丹认为，腾讯有今天的规模，靠的是“人”，而作为HR首要的任务是关注员工的需求，提供人力资源服务，而不是管理。

1 Z6 y1 T, J9 i$ G, `% x1 n5 m组织变革的基础都在于“人”

奚丹说，“人不是雇员，也不是生产力，而是腾讯最有价值的资源，是腾讯的第一财富。”任何组织变革的基础都在于“人”。腾讯在业务上的彪悍发力，背后是大量高素质员工和强大的人力资源培育体系的支撑。
2005年的架构调整，奚丹是主要策划者之一。他加入腾讯时，公司处于上市前期，两件事让他颇感“惊讶”：一是腾讯全体员工都配有期权，这在那个年代很罕见，“这是在制度上捆住员工一起做事的心态”；二是腾讯早期用户迅速增加却没有盈利模式时，管理层愿意为了员工得到生活上的保障，自己“节衣缩食”，甚至做帮别人建网站之类的零活。
4 {+ W) ^& h& j7 g7 \6 L/ A! K2011年之前，腾讯的管理理念有四条：关心员工成长、强化执行能力、追求高效和谐、平衡激励约束。现在的腾讯更是把管理聚焦于人，新的管理理念只有一条——关心员工成长，无所不至的“关怀”。
“人”一直是腾讯的重要命题。它不仅在产品方面有“一切以用户价值为依归”理念，在招人、用人方面也体现出人本的价值观。

按“需求层次"设计员工福利
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在业界，腾讯一直以高薪著称。奚丹说，“腾讯员工的收入应该和腾讯在业界的地位相匹配。”每年，人力资源都会对各岗位的薪酬水平做调研，并做出相应调薪方案，让腾讯始终保持具有竞争力的薪酬。对员工来说，他们只需工作努力，自然会获得满意的收入，无须为此患得患失。
生存之上是安全的需求，这主要靠福利体系解决。腾讯的福利可谓“无所不至”，到去年，福利体系已经蔓延至“腾讯家庭”。奚丹他们通过调研发现刚毕业3－5年员工离职率较高，主要原因就是买房压力，“我们相信员工未来一定有能力安居乐业，只是在刚毕业的3－5年，特别是高房价的大环境下会有压力，很多人觉得现在不买，以后更没机会买了。如果我们能提供一些资助，让员工提前买房，他就会安心工作。”这正是腾讯“安居计划”的背景。
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从加入腾讯开始，一系列相关计划就开始运行。腾讯的入职培训不仅是“教化”，还包括很多社交内容，新员工会被分组完成各类任务，既促进团队合作，又培养主动工作意识。此外，新员工还会被指定一位老员工“导师”，导师负责解答在腾讯的任何问题，甚至包括“我想去哪里吃饭”等生活问题。
对于最高层次的“自我实现需求”，在腾讯，是通过TTCP（技术职业发展通道管理委员会）完成的，它就像腾讯的“黄埔军校”。在TTCP那里，技术人才被分为六个级别，从T1（工程师）到T6（首席科学家），每个级别的职员都会得到详细有效的提升培训计划。当然，做技术不是唯一出路，除了TTCP外，腾讯还提供各类职业通道体系，在腾讯学院设有学分制培训计划—就像大学中的选修课，员工凭特长和兴趣自由选择，既包括管理，也有技术、设计、产品、市场等内容。

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4 y* r' j1 S: L* M# U' ?; j! a想要员工具有一种自发的行进动力，几乎所有人都沉浸于狂热却辛苦的产品氛围中。让员工心无旁骛的前提是，帮他们解决大部分“世俗”问题。

9 n( c7 s; ?% sHR要像产品经理一样工作
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( W+ K- L$ T0 W* Q# Z/ `- SHR能像做互联网产品经理那样工作吗？奚丹的回答是：“能！”在她看来，人力资源不是管理，而是服务。人力资源部门和业务部门一样，理念是“一切以用户价值为依归”。要求人力资源部门把“用户”识别到“人”。
2 |5 B- @& g5 R  _9 C+ w比如在招聘环节，用户就是具体业务部门的负责人；制定薪酬福利时，用户就是员工。
业务体系内流传着一句话，“真正的用户需求是说不出来的”，产品经理要有将需求具体化的能力，人力资源部门亦然。
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  P8 |3 i+ [9 n& L( V8 [HR用做互联网产品的方式为来自业务部门的面试官提供招聘工具。当业务部门提出用人需求，人力资源部门首先会在公司内选择三个以上优质员工样本；然后再建模、扫描，分析导致这些员工背后的成功因素，比如逻辑思维很好、对数字敏感、善于学习等。然后再对这些成功因素倒推并具体到行为，再根据行为制定出面试问题，最后在问题后附上可能的答案并给出分值。
4 l$ e. a! N$ J3 m8 ]而当遇到和员工相关的事项，人力资源部门都会进行调研，甚至新建办公楼女卫生间要坐式还是蹲式马桶都要广泛征询员工意见。每有新项目开始，员工的RTX系统内就会出现问卷，能随时看到结果。“只要意见得以快速落实，员工主动性就高；此外员工有自主选择权，没兴趣的问卷可以不回答。”上述HR负责人说。
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! N: b1 R6 F  @$ s' [, R/ \作为HR，一项很头疼的工作就是设计制定员工福利政策。不管怎么设计，最终都很可能是众口难调，吃力不讨好。在腾讯，面对的情况也是一样，腾讯有很好的班车，照理说，应该大家都很满意吧？慢，不是的！还是有员工猛吐槽，因为班车越好，不坐班车的员工心里越不平衡（真所谓不患贫，患不均哪），还有其他福利如住房公积金，结婚礼金等等都会产生员工不满，而员工一旦不满，就在公司内部的BBS上吐槽。

怎么办？类似的福利都是让员工参与决策，甚至有些福利就是让员工自己投票决定。努力做到“信息公开透明”，秉持“员工比我们聪明”的信念，对于不是公司非常重大的原则问题，“把决定权交给员工”。
当HR在了解员工需求的基础上，为员工解决了一个个的问题，员工的满意度大幅提升，便可以把所有的心思放在工作上。
马化腾说：“对于腾讯来说，业务和资金都不是最重要的。业务可以拓展，可以更换，资金可以吸收，可以调整，而人才却是最不可轻易替代的，是我们最宝贵的财富。”

* X7 Z3 x* Y9 {* Q, ^9 l* w; F$ A; O7 o华 恒 智 信 点 评

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腾讯将人才视为企业最为宝贵的财富，其人力资源部门以“产品经理”的视角进行工作，在面对员工时，将员工视为客户，充分考虑其需求，以此来进行薪酬福利体系的制定。
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6 A) a4 Y; e$ H; V4 j6 X华恒智信认为，一个科学的薪酬体系必须满足三个基本原则：
, b/ @" c' g1 ^6 U1 b/ u( o一、外在竞争性：外在竞争性就是指企业员工的收入水平依据战略要求是具有竞争性的还是稳定性的薪酬水准。
二、内在公平性：内在公平性是指薪酬收入高低相对公平。
三、战略文化特性：战略特性是指结合企业发展战略需要订立的企业薪酬福利政策。
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对于腾讯来说，每年其人力资源都会对各岗位的薪酬水平做调研，并做出相应调薪方案，让腾讯始终保持具有竞争力的薪酬，加上多种多样的丰厚福利，可以说是对外部竞争性的充分践行。而除了充分结合员工的需求，想员工之所想，急员工之所急，以人为本之外，还需要兼顾内在的公平性，这就要求通过岗位评价的手段来达到。

9 m4 G$ X  b3 d目前在薪酬福利体系设计方面，华恒智信提出了具有专业影响力的三薪导向工资体系：业绩导向、能力导向、责任/职位导向，归纳来说就是：谁的业绩好，谁的收入高；谁的能力强，谁的收入高；谁在企业中承担的任务重和所负的责任重大，谁的收入高的原则。

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总结来说，好的福利政策应该满足以下几方面的内容：
第一，在福利内容上体现出因人而异的多样性，企业应该在对员工需求进行充分调研的基础上，对生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求进行合理搭配，为不同员工提供不同的福利组合。
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+ @9 r& Q% @, p第二，福利要体现出企业文化的特点，福利分配需要始终以满足企业核心需求为目的，要求企业的福利与企业文化保持一致，一以贯之，体现企业的价值导向，为企业需要鼓励的人才分配更多的福利。

1 x* Z, f; t5 I1 {第三，好的福利政策需要体现劳动差别的绩效体系的调和才能起到真正的激励作用，避免好待遇养“懒人”，与提高外部竞争性的初衷背道而驰。

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职场大BOSS

学习一下，感谢分享。

cherry112

学习了，感谢分享~

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; V  r2 Z( f3 ?学习一下，感谢分享。