[原创] LG公司员工绩效考核的经验及教训

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考核过程中，由于考核者水平差异，对标准及考核结果运用的理解不同，在执行中会产生差异。例如不同的部门管理者在评估中宽严不一，有的管理者要求苛刻些，因而评估分数偏低；有的管理者仁慈宽松些，因而评估分偏高；有的管理者中庸些，不愿对下属进行区分，因而评估成绩过分集中，相差很少，使评估结果无法呈正态分布；有的管理者则比较狡猾些，因为评估成绩和晋升级，奖金及劳动合同管理等联系紧密，直接涉及到个人的利益，为保护其下属的所有员工，将其部属有区分地高评，从而期望其员工既能得奖金又不致于被炒鱿鱼等等，运行过程中的这种人为差异，必然造成部门间的不公平。为了消除偏宽，偏严及偏高，人力资源部门与各部门进行沟通和反馈，但效果不很理想，部门以各种理由来解释其考核成绩的合理性。部门只考虑自身局部的利益，不按规定的比例评估，而且不愿作出修改。人力资源部门在考核成绩应用时，只能按其评价的高低顺序不同硬性适用，按照不同的等级，给予不同比例的名额。这样的做法刚开始还可以维持，因为顺序的先后可以区分出优劣。但由于评估分数并没有改变，在晋级活用时遇到了障碍，即考核偏宽的部门其员工在晋级时很容易超过考核评估分的平均要求，而考核偏严的部门其员工往往因成绩未达到要求的平均分而错过机会，而事实上也许这些员工本身可能相差无己，甚至评估分低的员工可能更优秀，因而必须找到有效的调整方法才能保证制度运行的公平。