[原创] 岗位分析专案总结--有修改,无表格,没耐心请别进,勿转载

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岗位分析专案总结
        
在XXXXXXX的带领下，岗位分析专案工作已基本完成，当然还有后续的完善工作。现从岗位分析专案的形成条件，岗位分析的策划方案，岗位分析的推动和开展，岗位分析结果的运用及后续完善工作，岗位分析专案的缺失，岗位分析的启发等方面来阐述岗位分析的整个过程。

一、        岗位分析的定义和作用
岗位分析也叫职位分析、工作分析、职务分析，是现代人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系统方法，是借助一定的手段收集、分析、确定组织中岗位的定位、岗位目的、岗位职责、管理幅度与垂度、工作权限、工作环境、使用工具、任职条件、考核指标等基本因素的过程，
岗位分析的作用：
1、        有助于招聘、选拔、任用适岗的人员；
2、        制定有效的招聘规划和招聘预测方案；
3、        制定并设计合理、有效的人员培训和开发方案；
4、        提供考核和晋升的标准；
5、        建立先进、合理的工作定额和薪酬制度；
6、        提供标准和规范的作业程序，提高工作和生产的效率；
7、        进行组织设计与建设；
8、      加强职业咨询和职业指导。[EDIT]用户“苍炎の狼”于2006-4-14 16:49:55编辑过此帖。[/EDIT]

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二、        岗位分析专案的形成条件
（一）公司对岗位分析的需求
公司在近几年的快速发展过程中，规模日异壮大，同时显现出管理和流程的复杂性，表现在以下几个方面：
1、公司战略传递的渠道不通畅，造成战略信息传递速度慢，且战略的贯彻执行力度不强；
2、公司组织的设立没有统一的标准和规范，组织系统错综复杂，每个组织应发挥的作用不十分明显；
3、公司流程设计大多以各部门为主，流程在部门与部门的联系上存在盲区，造成在流程的处理上效率不高；
4、公司岗位设置多以部门的利益为主，没有考虑公司的整体战略和岗位设置的作用，造成岗位职责重叠，岗位工作无人做的现象时有发生；
5、公司管理人员的层级和管理的幅度不十分明朗，公司整个管理体系的系统性和实效性不强，造成公司的成本费用提高的快；

（二）职员工对岗位分析的需求
1、职员工对公司整个的岗位设置和岗位职责不十分清楚，造成一批职员工不知每天做什么，做到什么程度，做的意义在哪里；
2、职员工对公司要求的工作效果不清晰，就互相攀比、观望，造成工作的效率不高；
3、职员工对自己岗位的定位不明确，对自己岗位在企业中的价值不明确，进而盲目的跟从，一山望那山高，对自己的薪酬不满意，造成工作的积极性不高；
4、职员工对自己的职业通道不清晰，不知自己该往哪里发展，造成对公司整体失去信心，不愿在公司长远的发展；
5、职员工对岗位的考核指标不明确，加上公司考核淘汰、晋升的力度不够，对职员工的激励性小，造成大家做好做坏都一样，用心度不够。
公司和职员工的强烈需求，需要公司对所有的部门和岗位进行清晰的定义，部门和岗位应负的责任和拥有的权力进行详细划分，需要公司进行大范围内的岗位分析工作。

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三、岗位分析的策划方案
（一）        岗位分析的时间和工作方案
从2005年7月——2005年12月，历时半年，大致可以分为三个阶段：
1、第一阶段：岗位分析的前期准备阶段（2005年7月1日——2005年8月15日）
（1）工作目的：共同探讨、重组、确认部门功能、部门架构、部门的岗位和编制。
（2）工作内容：进行岗位分析所需基础资料的收集、整理；向公司各部门主管宣导岗位分析的方式、目的和意义；设计、制作岗位分析初稿样表和问卷调查样表并开展问卷调查；与各部门主管探讨研究部门功能、部门架构和岗位编制。
（3）工作方式：采用问卷调查法、主管领导会议讨论法、小组讨论法收集和整理所需的基础资料。
    2、第二阶段：岗位分析的具体开展阶段（2005年8月15日——2005年10月1日）
（1）工作目的：主要是形成公司各部门和岗位的文字初稿。
（2）工作内容：每个人进行自己所负责部门所有岗位信息的收集；与各岗位人员面谈，形成岗位分析的文字初稿。
（3）工作方式：采用工作日志法、领导面谈、一对一面谈、集体讨论和文献分析法收集、整理、分析、提炼获取的信息。
3、第三阶段：岗位分析的成稿阶段（2005年10月1日——2005年12月31日）
      （1）工作目的：完成部门职能说明书和岗位说明书的撰稿和确认工作，并打印成册。
（2）工作内容：设计部门职能说明书和岗位说明书的样板；明确样板中各项目的含义；编写标准的部门职能说明书和岗位说明书；到各部门工作现场进行现场跟踪观察和验证，对完成的部门职能说明书、岗位说明书进行校正；请各部门进行确认，并打印。
（3）工作方式：采用观察法、现场跟踪法、工作表演法、与各部门主管讨论法对编写的资料进行现场验证和纠偏。

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（二）        岗位分析的人员方案
1、小组成员：
组长：XXX                       副组长：XXX  
成员：XXX,XXX,XXX,XXX
2、 分工责任：
组长：负责岗位分析的各项支持；负责制定并执行岗位分析的实施计划；督导小组成员工作。
组员：收集各项资料；调查问卷的下发和回收；与岗位分析对象的联络和确认；资料回收后的汇总工作；岗位说明书的编写工作。

四、岗位分析的推动和开展过程
（一）岗位分析推动的过程及阶段总结（见下表）
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（二）岗位分析推动过程中的人员构成及分工
1、人员构成：
成立完全脱岗的岗位分析小组，由处长直接领导，XXX在授权下负责专案工作的整体工作的推动与协调，其余四人（XXX、XXX、XXX、XXX）负责工作分析的具体开展和编写工作。
2、工作任务分配：
XXX：负责OOO、OOO、OOO、OOO、OOO、OOO、OOO、OOO、OOO的信息收集、整理和编写工作；
XXX：负责OOO、OOO、OOO、OOO、OOO、OOO、OOO、OOO、OOO的信息收集、整理和编写工作；
XXX：负责OOO、OOO、OOO、OOO、OOO、OOO、OOO的信息收集、整理和编写工作；
XXX：负责OOO、OOO、OOO、OOO、OOO、OOO、OOO的信息收集、整理和编写工作。

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五、岗位分析结果的运用及后续工作的完善
（一）岗位分析的结果
1、岗位分析完成部门职能说明书NN份，其中部级单位有N份，处级单位NN份，课级单位NN份，完成率达93%；
2、岗位分析完成岗位说明书NNN份，其中生产部门有NN份，业务部门有NN份，管理部门有NNN份，技术工（除警卫、司机）、员工NN份（00ONN份，OOONN份，OOONN份，OOONN份，岗位说明书的完成率达99%；
3、岗位分析专案对全公司所有范围进行了一次概念的宣导和贯彻，不仅提升了公司各部门主管对部门职能、部门设置原则、部门责任和权力、部门岗位设置、规划工作、指导工作、管理工作和人员培养工作的整体意识，而且引导各岗位人员对自己的岗位职责、岗位责任、岗位权力、岗位的考核指标、岗位需要的工具和岗位的环境有清晰的认识。

注：岗位分析的岗位基本按照组织架构上的岗位设置进行分析，但有些部门岗位实际情况与架构上岗位设置不完全相同，我们力求第一手资料的真实可靠性按照实际现状描写，应完成岗位也是根据实际工作的分工情况来计算，有些岗位按分工不同，拆分为多个岗位，有些岗位合并为一个岗位；
岗位分析详细完成情况见附表1

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（二）岗位分析结果的运用和建议
1、在企业经营管理中的应用和建议：
（1）        实现战略传递：通过岗位分析明确了部门设置目的和岗位设置目的，从而找到该岗位为组织整体创造价值、实现整体战略目标的关键点，从而使组织的战略能够逐层传递并得以落实；
（2）        实现组织设计：通过岗位分析明确部门设置原则，部门的岗位设置等，从而为企业进行组织再设计提供参考数据，但目前部门设置的原则还没有统一的标准，还需要进一步完善；
（3）        明确部门/岗位边界：通过岗位分析明确部门/岗位的职责，消除部门/岗位之间在职责上的相互重叠，从而尽可能地避免由于部门和岗位边界不清导致的扯皮推诿，并防止部门/岗位之间的职责真空，使组织的每一项工作都能够得以落实；
（4）        促进流程优化：通过岗位分析明确了部门/岗位在组织中的定位以及与其流程上下游环节的关系，为企业的流程改造、优化提供参考数据，因为公司的流程大多以部门为中心，所以公司整体的流程和流程的节点还需要重新设计；
（5）        实现权责对等：通过岗位分析明确部门/岗位的责任和权力，为公司调整组织的授权和权力分配体系提供参考数据，在部门和岗位层面上实现责权一致，但因为公司原来就没有明确的分权手册，因此按现状描写时权力和责任还有些模糊不清，需要进一步完善；
（6）        强化职业化：通过岗位分析，在明确岗位任职资格、工作职责、权限的基础上形成该岗位工作的基本规范，从而为员工职业生涯的发展进行牵引和约束；
（7）        为企业进行自我诊断提供基础资料：通过岗位分析，发现企业经营管理过程中存在的问题，为企业进行自我诊断提供基础资料。

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（二）岗位分析结果的运用和建议
1、在企业经营管理中的应用和建议：
(1)实现战略传递：通过岗位分析明确了部门设置目的和岗位设置目的，从而找到该岗位为组织整体创造价值、实现整体战略目标的关键点，从而使组织的战略能够逐层传递并得以落实；
(2)实现组织设计：通过岗位分析明确部门设置原则，部门的岗位设置等，从而为企业进行组织再设计提供参考数据，但目前部门设置的原则还没有统一的标准，还需要进一步完善；
(3)明确部门/岗位边界：通过岗位分析明确部门/岗位的职责，消除部门/岗位之间在职责上的相互重叠，从而尽可能地避免由于部门和岗位边界不清导致的扯皮推诿，并防止部门/岗位之间的职责真空，使组织的每一项工作都能够得以落实；
(4)促进流程优化：通过岗位分析明确了部门/岗位在组织中的定位以及与其流程上下游环节的关系，为企业的流程改造、优化提供参考数据，因为公司的流程大多以部门为中心，所以公司整体的流程和流程的节点还需要重新设计；
(5)实现权责对等：通过岗位分析明确部门/岗位的责任和权力，为公司调整组织的授权和权力分配体系提供参考数据，在部门和岗位层面上实现责权一致，但因为公司原来就没有明确的分权手册，因此按现状描写时权力和责任还有些模糊不清，需要进一步完善；
(6)强化职业化：通过岗位分析，在明确岗位任职资格、工作职责、权限的基础上形成该岗位工作的基本规范，从而为员工职业生涯的发展进行牵引和约束；
(7)为企业进行自我诊断提供基础资料：通过岗位分析，发现企业经营管理过程中存在的问题，为企业进行自我诊断提供基础资料。

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2、在人力资源各模块的应用和建议：
   （1）招聘模块的应用：岗位分析明确了岗位任职资格，为任职资格体系和素质模型的建立奠定基础，但岗位分析中描写岗位任职资格的词汇过于单一，没有完全抓住岗位特点，所以素质模型的设计还需进步完善；
   （2）绩效管理模块的应用：岗位分析明确了部门职责、部门职能、部门责任等为部门绩效的考核提供参考依据；岗位分析中对岗位职责分析提取的考核指标，为KPI指标体系和绩效管理体系的建立奠定基础；但因为部门和岗位权责划分仍需进步明确，所以绩效指标的提取需再完善；
（3）薪酬管理模块的应用：岗位分析对部门/岗位职责、权限的界定，对部门/岗位价值的评估，为部门/岗位价值体系和与此对应的薪酬体系的建立奠定基础；但部门系数和岗位系数的评定是岗位评价的内容，需要作为小专案继续推动；
（4）培训开发和职业生涯管理模块的应用：岗位分析明确了各岗位的培训需求和岗位发展通道，因此可以根据员工的职业发展通道设计培训开发计划，为培训开发体系的建立和职业发展通道的管理奠定了基础；
（5）在工作设计模块中的应用：在现有岗位职责的基础上进行工作设计，将原先功能模块以条状切分，丰富岗位工作内容，增强岗位职责、工作自主权以及自我控制来满足员工多层次心理需要，从而达到激励的目的。

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（三）岗位分析的结案及后续工作的完善
      岗位分析专案以得到各部门主管的确认而结束，但这只是对2005年公司所有部门、岗位职责的确认。
随着公司组织、流程的不断调整和优化，岗位分析工作将作为人力资源处的一个常项工作来开展，为人力资源处真正成为企业的战略合作伙伴奠定坚实的基础。我们将建立目标导向的岗位分析体系，根据企业战略目标和流程走向，职责从上到下逐层分解到各部门各岗位；并加大对各部门主管有关岗位分析概念、开展方式、部门/岗位的战略意义的培训力度，进步提升各部门主管和岗位人员的人力资源概念，真正转化到日常的工作和管理中。