[转载] 如何进行岗位分析、任职资格与薪酬设计?

kaday

岗位分析、任职资格与薪酬设计 w( U" ]7 y# |6 _) ?. W+ x ●课程内容： 背景 - S9 A! m) e- F l! T 为什么存在明显的冗员和低效，但很多部门却仍在高喊人手短缺？ 为什么采取竞聘上岗，而员工却认为这只是领导玩弄的人事调整“把戏”？ 为什么提供了高额的薪酬和福利，但员工的积极性和企业的经营绩效却依然没有改进？ 为什么企业引进人才难，而留住人才更是难上加难？ 为什么…………..？ " B+ o: F3 w8 B, S5 V7 i- ^2 e对于企业领导和人力资源管理者而言，诸如此类的问题可谓千头万绪，如何建立一套系统性的解决方案，而不只是“头痛医头、脚痛医脚”，成了我们迫切需要研究和解决的重大课题。 ● 课程特色 3 m$ f* x4 w& ]9 }9 w( d课程以原华为人力资源副总裁、培训总监吴建国先生十年成功运作优秀企业绩效管理的实战经验，从国内企业所面临的实际问题出发，通过各种典型案例的讲解和分析，以及模拟现实环境的操作演练，提升企业人力资源管理者系统性解决问题的能力和实施操作水平。 ● 课程内容 : Q6 _4 L' U( T第一部分：岗位分析（一天） 一、企业战略与人力资本增值 ☆ 案例：某高科技企业的人才战略与实施 1、人力资源管理的系统模型 ☆ 企业人力资源管理职能划分的科学依据 2、现实中国企业所面临的关键问题 ☆ 问题讨论：人力资本与财务资本的本质性区别？ 2 J3 v4 _. C( A; }8 ~, L8 i- u二、组织设计 1、组织设计的基本原则 ☆ 案例分析：组织设计与业务流程的关系 2、现有组织的基本模式 5 F- K' y0 f3 g7 U; D, i☆ 问题讨论：职能型组织的优劣？ ☆ 问题讨论：“扁平化”与“矩阵管理”的误区？ 3、组织设计的基本方法 ☆ 案例分析：如何减少部门之间的“扯皮”？ 三、岗位分析 1 r; ^: y8 e- r) r1、工作分析 ☆ 工作分析包含的主要内容 ☆ 工作分析的基本方法 2、工作分析的输出——岗位说明书 8 m! \) d6 o+ f☆ 岗位说明书中的六个重要内容 ☆ 案例分析：比较三个企业岗位说明书的差异 " ]: }% S0 i/ c# l2 g' |2 b☆ 案例分析：岗位说明书设计的难点 ☆ 岗位说明书的设计步骤 3、岗位说明书的典型应用范例 ( ^( Q7 e. \, B: q: b: X☆ 在绩效管理的应用——岗位职责与衡量标准 0 y i$ T$ X' s- Y☆ 在薪酬管理中的应用——岗位价值评估 ' y: I& i& X, Q( r☆ 在人才招聘与调配中的应用 , \& D( U0 L# ^! t% T( h 2 i; D- j+ r$ s5 H5 ?. ^第二部分：任职资格（一天） ! X9 v# j+ f) ]$ n☆ 案例：某高科技企业建立任职资格体系的初衷 ☆ 案例：Y公司（一家大型国有企业）所面临的问题 ☆ 问题讨论：中国企业推行任职资格管理的现实意义？ 一、职业发展通道设计 1、职业发展通道设计模型 + A* N# T7 k& L( c- v# j☆ 案例：某高科技企业的“五级双通道” 2、职业发展通道设计原则 3、职业发展通道的应用 ' z+ F6 y/ ^0 M0 a/ A: E☆ 案例分析：A公司如何解决“下岗干部”的安置问题 二、任职资格标准的设计 7 J! t# O- S2 ~8 X& j: x4 ~; f1、 标准设计的基本原则 4 ]8 X$ q( ?1 [3 ^! Z) z) N* R6 x9 K☆ 案例分析：如何实现人与岗位的“完美匹配” 0 u" b9 h1 R: r; r6 ^+ E0 |2、标准设计的基本方法 ☆ 为什么“基于行为的标准”才是有效的标准 ) r. k& P- F5 V☆ 行为标准设计的难点 1 v+ O; g) T& C$ ?/ A) }☆ 案例：区别“行为标准”与“非行为标准” ☆ 标准设计的三种基本方法 . z- M2 W2 ^7 v( K5 r☆ 演练：行为标准模拟设计 ) z% l) E( U! D" D# W3、 管理者任职资格标准设计 + I5 K/ S$ W. z: I* A. ~; {☆ 案例：二家著名企业管理者任职资格标准模型 - C P4 k' ?( o9 g* ^" M4、专业/技术类任职资格标准设计 3 j4 f6 h, `0 o' N8 [☆ 演练：技术类员工任职资格标准模拟设计 ☆ 案例：技术类、营销类、专业类任职资格标准设计示例 三、资格认证 1、初次认证与周期性认证 2、资格认证的基本步骤 ; S3 H P( h0 p$ H1 C7 u9 y3、如何简便有效的进行资格认证 5 B. o" Q/ I9 K" S☆ 案例：举证库设计与IT系统支持 四、任职资格体系的典型应用 2 m# a) U0 o% w/ k2 i! V Y1、“竞聘上岗” ; M+ z: [& K# P4 B2、职业发展规划设计 ☆ 案例：某高科技企业用任职资格促进员工队伍的职业化 6 u6 ?! q- z& W8 P# \1 [3、培训体系设计 4、基于“胜任能力”的薪酬体系 % p6 M% n. O5 j5 k5 |, o第三部分：薪酬设计（一天） 一、薪酬战略 & r8 b( V3 q# g+ d+ Y1、以合理的薪酬结构获取企业的竞争优势 ☆ 案例：二家著名企业薪酬结构分析 ! p# ~+ n! @% v( t. y8 m2、中国企业薪酬体系存在的主要问题 9 f( w" \: @- s* D☆ 案例：二家典型企业薪酬体系存在的问题 3、薪酬如何支持企业战略目标的实现 二、3P薪酬设计 1、基于岗位、胜任能力和绩效的薪酬体系 ☆ 案例：公平性对员工心态的影响 2、市场定价的基本依据 9 L. w# J6 u! V% y* n☆ 案例：界定工资等高线的因素 2 H% y r4 j; q) e4 Y三、基于岗位的薪酬设计 [1 D" ^7 _& t+ E1、岗位价值评估的三种典型方法 , j' {5 `. W" z+ A5 ]$ d' X; m☆ 案例分析：三种方法的优劣比较 + z5 Q& F, ^5 F9 N2、因素评估法及其应用 ☆ 演练：用三要素评估法对三个典型岗位进行价值评估的操作演练 四、基于能力的薪酬设计 1、任职资格等级与薪酬的对接 ☆ 案例：H公司的能级工资设计方案 ) G1 L9 i R0 T3 ~. a- g* I$ T2、能级工资与岗位工资的结合 ☆ 演练：A公司营销与研发系统的工资体系设计 五、全面薪酬体系设计 1、工资曲线、级差、重叠度设计技巧 , u5 m2 h0 h8 _6 H- n% j☆ 案例：为B公司设计一套薪点表的操作演练 2、基于绩效的浮动薪酬设计 ☆ 案例：为C公司设计奖金发放办法的操作演练 R/ E6 }0 I6 L6 O3、薪酬调整矩阵的设计 4、工资递延支付的技巧 5、长效激励方案的选择 3 |$ q. Z1 f' e" y ● 讲师介绍： 6 A, w, C# B% i& l: f# O0 {7 { 吴建国（Jim Wu），澳大利亚悉尼大学MBA，中科院研究员，日本东北大学客座教授，清华大学特聘教授，《IT经理世界》、中国企管网资深顾问。 $ L% a, l/ n' o1 U$ H/ Q5 Q# G留学回国之后，曾多次深入通用电气（中国）、摩托罗拉（中国）、中国联通等著名企业从事人力资源管理的项目研究，研究领域包括公司战略、组织机构变革、企业文化、绩效管理、薪酬与激励等。 0 K& M. G0 x& ?- j ( e1 u2 F, L) G9 C* Z. R● 客户评价 "实例与授课主题结合的恰到好处,对人力资源的思路,有了较大的拓展,改变.”-----青岛一枝笔文化传播有限公司 王元祥 / p' ]1 Y% e2 q' r, Z “较清晰地理解了岗位分析,任职资格与薪酬设计的原理及流程,为即将开展的工作给了一个很好的思路”-----天伟达(香港)实业公司 张志鸿 “基础平台建设理论保障及操作方案的确定”-------比亚迪股份有限公司 谢劲锋 # _' u9 j3 a& Q8 u # \$ I1 M& W# t: ~* l* j“为公司绩效考核与人力资源制度建立提供理论指导”-------青岛东软胜技术有限公司 梁军波 * z, ~9 p! n, C% C* Y“吴老师不仅理论功底扎实，对中国企业人力资源管理所存在的问题也有非常准确的把握，他所分析的案例，在我们公司基本上都遇到过。” ——三一重工总经理助理 宁文伟 3 D4 p# z; S' w) c $ L" O6 }9 r8 J7 T& e“技术和专业人才的职业发展，一直是困扰我们的难题，吴老师讲授的任职资格设计方案，非常便于操作，我们终于找到了一个很好的解决办法。”——玉柴机器常务副总经理 梁和平 * L* x4 h5 E5 ~- }0 J“我们以前的薪酬制度一直是“二张皮”，钱花了不少，但激励效果却没有体现，如果早一点请吴老师给我们讲解一下的话，可以少走很多的弯路。” ——银佳科技总经理 邹立坚 * d/ l6 h0 T0 H# R- g, k1 n# P 时　　间：5月26-28日（深圳） $ D, o" N5 u6 L5 x' I, h4 v9 N* l# v联系方式：深圳：020-87361513　李小姐

jxaucf2002

过期了？ 4 R% R5 Y" ^8 b4 g) b6 x; G不过有些东西还是可以借签

兔子柔柔

课程内容基本上都一样

moonduke

:-| :@ :-| 广告啊？斑竹，删除了吧

gufeng_1028

唉，这个啊，看了这么久