[原创] 绩效设计的心得

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有的人是这么讲的对于集团公司中分公司适用BSC，部门经理适用MBO，对于员工适用KPI。（此种说法如果单位做EHR的话，国内某知名EHR软件公司做推介的时候会这样表述）。 5 W6 ] J; Y+ Z+ { t* U0 x 说实话，如果真这样做的话就彻底打消了部门经理的能动性，目标管理根本就没了方向。 + m5 y, b& e' I$ }! Y9 m5 E9 L 既然破了，那我就该立了。集团公司中对各个分公司的绩效管理以及公司中部门经理的绩效管理，使用BSC是比较恰当的方法，正确的BSC设定，可以保证与集团或公司目标的一致性，并且给了部门经理主观能动性，他必须从四个层面去考虑问题。 对于BSC我觉得我有太多的话要讲，说BSC是管理的革命真的一点都不假。 ' F. Z. X6 V9 m4 t g' f* a* I 无可非议，这个世界上有太多的客观规律，苹果就是往下掉，地球就是围着太阳转。 & E2 _9 P5 \! z; E0 w7 z BSC也是如此。 ; `$ P# D" e. C6 R7 } 管理科学一样让人敬畏。 说一说BSC运行的两个设计方法或者说思路吧，我这么总结的： K& Y3 _: M* e) K7 ], ] 财务指标领先。适用于财务制度科学，财务报表详尽，但企业管理缺少方法，向管理要效益的企业。 这类企业财务数据无论从分类还是结算等各个方面，均可以灵活拆分，财务底子好，明显属于重财务轻管理的类型。 ; X) g+ h! q6 I N% w3 c; b# a0 @ 做BSC设计的时候，可以从财务数据体现的指标入手，将各个部门指标全部列出来，根据BSC的四个维度，综合全盘以及部门关联和部门内影响，取出差异较大的指标进行分析；取出影响企业盈利及成本的进行汇总；对异常的数据进行审计和调查（一般这类企业此种情况很少发生）。这样获得全公司所有的财务相关指标，对于要改进相关项目（即：内部运营，学习发展，客户）都有了指标延伸。这样提取出来的作为考核指标，经常是一针见血，短期内可以改变管理运作上一些问题，效益得到提升。 - p! i6 z- E) Z! ]8 j 这里插一句，BSC本身来源于财务管理，逐渐才应用到管理当中，这种设计方法的核心就是历史财务数据、现有财务数据、以及未来财务目标。 $ c+ P5 C3 ]$ O+ C, I2 W6 C' O- L 姑且主观一些吧，诸如“四大”（比如：毕×，KP×，DE×）这样的财务咨询公司分离出来的HR业务或者企业管理项目，大都走这样的一条路，只是到了后来，战略管理思想开始流行，这种设计方法加入了对于公司战略目标对标的过程，来使得战略目标与指标一致，又可以解决一些管理表层的流程及方法问题。 , ~7 }2 y4 X( `( {& `' a1 e- t / F) r& Y+ S; c1 i5 g 战略目标领先。 说这个前，我还是想说说财务指标领先的方法，财务指标领先的方法做BSC，前期的沟通会无疑是气氛热烈，每一项都打中钱这个命门，经营者和管理者都是兴奋的。 而战略目标领先，则给所有人的感觉是会不会假，大，空。 + j) Z' S) H/ E% j* t' E$ j 还是先介绍一下方法：同高层沟通，确定公司BSC四个层面的目标（有人文绉绉一些就叫企业主要成功因素），分解目标到各个部门，然后到每个人。强调分解过程，以及内部联系。 , N! f( ]( ]: l 比如麦×，还有大的HR咨询公司（MER×，，等）都会这么做，好处是把财务指标等同于其他三个维度的重要性，注重关联。 ( O! a/ t5 K& @! p C0 A! U3 z 说到这里大家应该可以明白两个方法的差别，其实就是入手点不同。 & G. a8 Y% Y3 Z 两种方法既然都介绍了，不能免俗，必然要有个总结。 ! L1 s; m1 Z! J2 E6 j- a 对于做项目来讲，有一定财务功底的更愿意用第一种方法来做，甚至不用掌握太多的面谈沟通方法和技巧，就可以直接击中要害，这种方法无疑是投机取巧的——姑且允许我这么说——财务数据本身就内涵了太多太多的管理深层次问题，如果做项目直接仅仅用收集就完成这些问题的汇总，多么开心一件事情啊，就应了这么句话：做咨询的就是告诉你一个你已经知道的事实。打击大家一下，我相信无论哪一个公司请咨询公司来做项目都不会一开始就把自己的财务数据都曝光给你吧，^_^ 其实这也是用这种方法做BSC的要害，那么领导部门不是HRD而应该是财务部门，这样的兴奋就直接被这样一个世俗企业的财务不轻易向外人公开给打破了。毕竟再透明的财务也有每个企业具体处理的方法。 ( J, O) r: d* h7 c+ F! A5 z0 ? 不过没有关系，第二种方法改变了入手点，最大限度保持了与总目标的一致，可悲哀的是，这个总目标大多是建立在企业经营者头脑中的主观看法，而不是可以根据各项数据得出的调查结果，事实上做到这一点对谁来说都不容易。那么如果从一开始就是错的，那大家都非常不开心了。好处显而易见：对于做项目或者企业内部变革，我不动你最敏感的神经，等你发现我对你什么都了解的时候，你只能说我水平就是高——其实就是“慢火煮青蛙”，并且在设计的过程中，沟通不仅限于数据。 . \" Q6 A& _: o |7 W. \; w2 w 更理想的方法当然是，从两个入手点去解决问题——你们或者不会以为我在痴人说梦，呵呵 + ]% q# q% |, }: J* |6 o) }7 v9 C 好了，其实我的认识止于此才好。无论哪种方法来做绩效，沟通都是最重要的事情，为什么要逐个部门讨论？——部门绩效指标提取。为什么要所有部门一起头脑风暴——看出部门联系上的症结并设定相应目标。——一切尽在掌握～！ : i# i H1 P, S; I3 U- q " w( ]0 V6 R# ^9 p2 t6 G+ g 回到开头，客观规律是可怕的东西，BSC同样如此，没有哪一个工具是如此的激动人心，至少我这么认为。 当你在一个绩效管理周期初科学设定了这些指标，明确了所有考核人以及资料收集，可以花很少的时间去进行推动，甚至在刚起步的时候不去绩效面谈这样的形式，你会在绩效管理周期结束的时候发现，规律是多么可怕的一个东西。 无论在这个绩效管理周期内，部门间是否还是出这样那样的沟通问题，也无论今天走了李四明天来了王五，整个管理都在这样的一个BSC的局中运转，人的行为都潜移默化靠这个指挥。 5 D! s j) b, _6 c/ I8 _ 你会明白BSC这种管理工具不再是工具，而是一种洗脑机。——说好听了就是管理思想的变革。 6 B5 A/ z) [* `8 l' r - E; K0 F& ~) P# X6 i 管理是门科学，初窥时是兴奋，了解时是敬畏，而掌握时则是逃避。 ; V. @* x+ R7 ~% q 最好的管理就是无为而治。 绩效的话题和细节太多了，或者我们可以一起聊聊，不过说真的我现在很怕 管理 这两个字。

拍砖就是有理

楼主讲了这么专业的BSC理论，实在令人耳目一新。 3 x4 ~- y7 {" F$ z0 O但有些地方不是很懂，要请教一下楼主： BSC的核心是什么？ 楼主所介绍的两种方法里面是否有包括了战略地图（strategy map）？如果有，请列出。 & n" u+ v$ d) T" J您是否认同财务指标是属于滞后指标？方法一通过财务指标来确定其他考核指标，是否符合BSC的思想？ - k Z6 h: ^9 ]/ P2 y/ t* X方法二有谈到分解，公司级的KPI如何确定？分解指标的时候是按公司级分解到部门级再分解到个人级吗？

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很高兴有人能一起讨论，共同提高！ BSC的核心，其实这么一问我都有些蒙，如果我来讲的话核心就是：科学财务指标激励下的管理过程及持续发展的达成目标方期望的控制。我自己都觉得有些绕口，呵呵。 6 T. g. k4 F8 x& Z . x0 I X, X; w- J1 C5 V/ b 战略地图的提出比这两种方法都晚，但实际操作中，在战略地图没有提出之前，设计BSC的时候，其实在设计企业BSC的时候，如果水平够的项目顾问都或多或少的不自觉地用到了战略地图的思想，但对于战略地图所提出的所谓的诸如：人力资源准备度等抽象出来的理论还不系统；战略地图提出后是对BSC的一个升华，把四个维度更为清晰描述，并且理论化，系统化。 , ~4 g7 p( a' z, A# G2 e% f 可以说战略地图更注重于描述，BSC注重于衡量。 - _' G' k& \. i 8 ^% E* a; J3 c# k 财务指标在以BSC结果作为薪酬发放的情况下，我认为是滞后的。但根据历史财务数据所发掘出来的规律是有预测性的。 方法一中实际更多运用的是财务思想，对于发现解决眼前问题往往更快捷。增加了与企业战略对标的过程实际上就是变相符合BSC思想，或者方法一可以概括为用财务的方法论证BSC的科学性。——或者说是推导BSC的思想。实际上个人更喜欢两种方法结合。战略数据哪里来的？最有实在数据的是自身的财务数据。 , ^' B" z, N' s' ^9 E$ W5 w9 c- v* D9 q 方法二中公司级的KPI，我更愿意用返推的方式来进行，老总先不关注具体指标是什么，只是列出四个维度的大致描述比如：稳定主营收入。那么相关的业务部门就可以提出KPI指标比如是3个亿，当老板批了这个指标的时候，这个指标就是公司的KPI了。实际来讲，不建议先做公司层的KPI，只有同老板的沟通过程，而没有同中层的沟通，结果是不可执行的。 至于分解过程正如楼上所讲。 0 e. N# i: v" |2 F3 X, ` ! J5 J) Y- `& Y0 ] 多说几句：企业战略这个东西我个人认为做HR可以建议，但要在很强的市场数据支撑的前提下，市场——自身——战略——战略描述（战略地图）——战略执行（BSC)---战略分解（KPI).个人认为大致如此。 ; {# O0 Q: \- j6 Q( p 战略地图注重战略描述，实际在中国企业的应用并不是很广。人力资源部的做绩效的地位比较尴尬也导致了战略地图执行部门选择的尴尬。

哲西哥

我在公司做Performance Specialist,因为之前的方法不是很理想，一直有尝试BSC的念头，但是不是很精通，怕掌控不好。楼住能不能私下指教一番，我的MSN：lyzguo@hotmail.com,QQ:237325236.我在上海！[em01]

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其实真正做绩效的话,最重要的是有企业一把手的持续支持,其他人通常是给不到的.有什么问题可以在这里提出来,我们一起来讨论.

王唯径

我在组织制定公司的指标体系时，没有使用BSC。 * ^- j$ I7 L3 I) O e" y0 B 是直接从公司的年度目标提取KPI－－－分解部门KPI－－个人KPI 4 W0 m) \( q& Q3 J# f: K5 U; P/ K. p + }5 z% Y8 P2 r8 i2 Y T! a: p方法和楼主的“无论哪种方法来做绩效，沟通都是最重要的事情，为什么要逐个部门讨论？——部门绩效指标提取。为什么要所有部门一起头脑风暴——看出部门联系上的症结并设定相应目标。——一切尽在掌握”相一致 公司的管理基础还比较差。

笨鸟先肥

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卫奇

我实在是太菜了，还是第一次看到BSC啊，谢谢先

看见你就头疼

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Gren

这位同仁讲得不错！文才也好！佩服！能否认识一下？QQ534704836