[原创] 绩效设计的心得

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我想把这个帖子继续一下，把绩效中一些具体问题同大家一起分享。 ) s( n4 G$ P' G/ G 这次想谈谈绩效管理中BSC，KPI等与写工作计划的关系。 7 a# n! o$ @6 _0 [, A 有很多次，甚至有做咨询的朋友问我，制定了BSC，KPI这些东西后那以前的每月，每周的工作计划怎么办？还要不要写，和绩效管理是什么关系？ 我觉得回答这个问题的关键在于对BSC、KPI以及对写工作计划的理解程度上。 7 E" @3 C) \" |# w7 \1 q/ m 我们都知道BSC中有一个维度叫做：内部流程 其指标多是制度建设完成类或者执行时间节点的指标。 说到这里可能大家都明白了，工作计划中的节点指标，完成事项的指标其实就是BSC中的内部流程指标，——BSC是个动态的指标群。 P1 n9 X/ Z6 b5 v4 M$ a 工作计划中包括的内容大致有三类：可以完全量化的指标，如：产量，销量，这些可以直接做BSC中KPI指标，另外一类是不易量化指标属于可描述指标，如：配合度，完成某项目任务啊等。 - U. ~- l3 [6 {, t BSC体系就是把这两者揉起来放到了四个维度中，并且有互相影响关系并与全公司战略目标一致。 这样讲，其实大家都清楚了，对部门而言，完美的BSC内部流程指标是在变化当中的，当这种思想做为一种管理模式根植到部门经理头脑的时候，部门的BSC完全由部门经理来书写，而非HR书写。 ' `2 X0 X- {) T( ? 如果达到这样的管理，工作计划完全可以不写了。 推广到员工层KPI，一样的道理。 ( ?: A" \6 C# f4 m2 A0 j 而事实上，国内企业更多在做BSC只是起步，或者完善当中，操作者对于工作计划与绩效管理的关系理解不深的情况下，经常会觉得两者有矛盾，这种看法是不对的。 实施中，可以将二者结合起来，要求HR必须能够准确把握二者关系，采用逐步过渡的方式，统一到一个绩效管理模型中去。

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在其他相关网站里，有网友跟贴，一并同大家分享： 静距离 发表于：2006-6-20 9:43:47 第8楼 / u# O$ c8 _! P. z8 p5 K2 }! J H考核方法有很多种，也都很合理，在所有合理的方法中，一般批评所提出的问题并不是这种方法所固有的，而是反映出这种方法的不恰当使用。在中国这个具有特色的国情，人际关系，企业的潜规则下，会有很多的因素影响着考核的公正实施。没有公正，公平，合理的实施，哪里来的有效的考核体系以及结果。并不是说我们没有建立一个有效的考核体系，而是在运行过程中随着环境和一些因素的影响变了轨道。 1.如传统的考核方法的一个潜在弱点，他们缺乏客观性。有很多的考核评定表中难以量化的，用态度，忠诚和品格等作为标准，这是难以衡量的。另一方面又会存在一些主观性。 ! f; H }5 I/ @8 }' }+ Y2.还有就是考核者仅把一个因素看做是最重要的因素，并根据这一因素对员工做出一个好坏的全面评价，便发生了晕圈错误。 3.集中趋势，这是当不正确地将员工考核为接近平均或中等水平时做发生的一种常见错误。 4 [: P" ^9 u, w) O& ~( ^) q$ C4.近期的行为偏见，其实员工都知道如何安排自己的考核，虽然有些行为不是有意识的，但是常常在考核的前期，员工的行为会有所改善，劳动效率也趋于上升。对于管理者最近的员工行为记忆要比遥远的过去行为更为清晰，那是自然的事情。 V6 p$ x! I6 V1 B; ~6 |* V! Y5.个人偏见，这是非常普遍的现象，版内有多少HR可以说，我能做到完全没有个人偏见。 " ?1 M* q- D7 b& z3 _2 W( F4 h5 a4 G/ k, L等等。。。。有如此多的影响因素，所以如果真的想做到有效，不只是建立一个科学，合理的考核体系就能解决问题，而是把这些合理的方法融入到我们实际的工作环境中，并结合本身企业的管理模式，企业文化等等来运行考核体系。 1 }8 ^* b1 j5 q" M个人略见！！！！ 身处黑暗，反而更能看到光明， 7 B( W9 Z1 h( N虽然磕磕绊绊的，最终仍能走向成功， 7 B+ z% k, ]1 @/ g1 g9 K a有些人往往因为眼前的光明而迷失了方向，终生与成功无缘。

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我的回帖： * ?* w/ \$ C1 v4 u/ X- n9 G8 ? 4 h4 w' b. A! A 另外，看到了 静距离 网友的回帖，感触颇深，不免想再主观地多说几句，关于绩效管理的主观性，因为这个问题代表了很多HR的困惑，但实质的问题还是一个HR的客观技术支持和企业高层的管理支持。 首先，何谓一个有效的考核体系？ 3 `+ g9 }; L# d1 b 有效的考核体系不是所谓的 合理 的考核体系，虽然我不想纠缠与 业绩管理 ，绩效管理，绩效考核，考核体系，业绩管理体系，绩效管理体系这几个词的区别，但还是请我们HR从业人员区分好这些词语代表的含义。 " G1 B8 X# D+ j2 A" l+ | s 有效的考核体系应该是相对客观的，准确反映出一个相对个体在组织中的表现。包含两个部分，一个是量化的，一个是非量化但可描述的，同样这两个体系都是有支持文件和评价人可以制定评价等级进行评价的。用BSC的方法来看是四个抽象出的方面可以印证的。因为这四个方面几乎可以涵盖了所有的管理大层面。 而合理的，往往只是这几个层面其中一部分而已。尤其是主观评价方面其实就是客户类指标，“在中国这个具有特色国情，人际关系，企业潜规则下，会有许多因素影响考核的公正”其实 静距离 所指的就是这些 客户类指标。 4 p0 M! T2 ~' F; ^ 但一个有效的考核体系，并不只是只包含客户类主观的指标，有客观的指标去约束，也就是四个维度中权重的关系。 HR不应该把绩效管理中的责任一股脑推给国情，司情。“并不是说我们没有建立一个有效的考核体系，而是在运行过程中随着环境和一些因素的影响变了轨道。”这句，我是无论如何不能认同的。 静距离 网友提出的5点中，大部分都是把责任归过与主观指标，而根源在于设计绩效体系的时候，绩效指标的设置是否科学，权重是否科学。 发这个贴的时候，我自己确实有些踌躇，我不愿意这样直接说。 6 b& }' w- [5 @- k( u 我绝对同意 静距离 所讲 并不是建立一个有效体系就能解决问题，但更多该反思我们自己HR的努力。 u3 I f+ L: X7 H# S, u 企业经营者很多都比较极端，有些人倡导无为而至，有些人甚至要所有的东西都量化，那么我们能做的就是更多提供绩效参考，为企业业绩提升提建议，为选人用人有可衡量的相对公正评价。

果果1234

有点难！

移山填海公

都是片面理解！没有系统性!只学了皮毛就想用是不行的。[em47]

王唯径

工作计划中未被指标覆盖的重要的临时任务，也应作为月度的KPI赋权重。 KPI应包括：从上级KPI中分解出来的KPI，短板要求及临时任务

xqhuang

做起来 真的好难啊

weiha6

看着这些，才知道自己真是菜鸟一个。

baoxixi

我觉得自己什么都不懂了

毛毛虫&

[em44]