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同意八楼观点。工具本身没什么问题，在于使用者怎么去用，出于什么目的用。回复：给HR的一点建议（申请关注）-----取消KPI考核方法
KPI很容易就流于形式。。回复：给HR的一点建议（申请关注）-----取消KPI考核方法
个人认为绩效管理还是应该有一定的量化标准的，否则更加会流于形式，而且没有标准如何服众，不管是薪酬调整还是职位的调整都会缺乏可靠的依据包括现在劳动合同法框架下，辞退员工也要有据可循，企业如何让被辞员工及仲裁知道，怎么达不到工作要求，都需要用事实、标准作为依据。不过要避免先进的管理工具的水土不服，就要根据企业各自的特点，有选择的引用，并且具体实施前要准备工作要做足做好。绩效管理需要系统的支持，如工作岗位说明书，绩考制度、薪酬管理制度等；而且实施要有良好的环境，首先要得到领导的支持，企业各部门负责人的配合，员工的响应等；实施过程中的监控调整要及时。回复：给HR的一点建议（申请关注）-----取消KPI考核方法
要针对企业的实际情况制定绩效考核 并不是每种方法都适用于各个企业回复：给HR的一点建议（申请关注）-----取消KPI考核方法
:phone: 楼主总结发言说：难得大家这样关心绩效考核，我其实也没有一棍子打死的意思，只是说KPI不适合中国，在我看来，量化不是目标，能不能验证才是真的。
谈到公司的绩效考核我认为可以弱化。“走形式”的问题，反正我都没有见过可以解决这个难题的方法，唯一的出路就是保证绩效沟通的制度化，无论是周报、月报、季度计划书、还是任务推进表，只要可以起到绩效沟通的作用，都应该强化，坚决推行。
谈起绩效考核的弱化，到底绩效考核达到什么程度才算有效，我认为1）员工明确了自己的工作任务、工作重点和工作标准；2）员工知道自己工作的哪些方面需要改进，达到这两种程度，我认为绩效考核就达到目的了。
几何时，曾经写过绩效考核的论文，对其踌躇满志，可是实际工作才发现完全不是那回事，希望大家可以引起讨论，到底你们公司是怎么做的？我说的实际推行的那种，至于表面文章，各位HR专家们就不用赘述了。
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KPI是在实践操作中形成并上升到理论高度的考核体系，在还没有形成这个理论的时候，其实各国在很早的时候就已经在用“量化”的业绩考核了。在中国并不是引进了“KPI”后才开始量化考核的，在古代，战争时期，考核或晋升军衔的就是靠“KPI”，按杀了敌人的首级数量来核定。现在的中国企业为什么那么对“KPI”有这么多的微词，并不是KPI本身的问题，而是没有能活用，大家用的太死，不去反省企业本身的管理现状，而认为是工具的不对，这本身就要反省的。
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形式注意而已回复：给HR的一点建议（申请关注）-----取消KPI考核方法
只要环境合适,有足够的平台支撑,完全可以用KPI进行绩效管理.其实KPI的精髓并不单指量化或一味量化,而是关键绩效指标(用数据说话)和关键绩效行为(无法量化的工作过程或结果)结合,另外,KPI另一个最重要的优点是可以引导企业形成战略导向的绩效管理文化,而不只单单是关注眼前寸光之地.回复：给HR的一点建议（申请关注）-----取消KPI考核方法
能使用KPI的部门就用，对不能使用的就采用其他考核方式，总之一切目的是为了使员工能力得到更好的发展和提高！当然有些企业死搬硬套，把一个好东西给用烂了，不顾自身条件，盲目跟风。回复：给HR的一点建议（申请关注）-----取消KPI考核方法
KPI是工具，适不适用在于不同企业。KPI的实施必须是有在相关基础工作之上的。如岗位分析，指标设计，配套绩效制度，实施人员（尤其是中层干部）。
个人的建议，KPI首先要在部门中实施、作为部门的核心考核工具。部门KPI指标的设计必须建立在高层的绝对支持、HRM对各业务的充分了解、各部门的通力支持与配合基础上。
对于全员的KPI考核,问题不在于指标设计，关键还在沟通。而实现良好绩效沟通的最主要因素是中层干部。KPI的最终目的在于绩效改进，仅仅拿到分值是没有意义的。在目前的大多数企业，KPI更多成为计算奖金的一个工具，这也是KPI在国内实施的一个最大误区。
因此，对于基础工作比较薄弱的企业，的确，匆忙进行全员KPI会适得其反，如果高层坚决要推行，建议可先从部门KPI做起。
提醒HRM，切记：即使是部门KPI的推行，也不是你一个人或一个人力资源部能包揽的。前期高层的支持、理念的培训、切实的计划、对公司业务及各部门业务流程的熟悉、与中层良好的沟通与互动等等。前期的工作已决定成功与否。