回复: 你见过这种绩效考核模式吗？
原帖由 aling0201 于 2008-8-5 10:10:00 发表我们在做绩效考核，总是把结果与薪资挂钩，是不是一定要这样，绩效管理才能有效开展呢？
如果我们开展绩效考核的目的是发展不足，持续改进，那么不把结果和金钱挂钩，在参与时大家是不是能够更敢实事求是地来进行考核呢？如果真这样操作，又会有些什么负面的影响呢？
我也觉得这里有些问题，应该说从人力资源的3P模型看，只是绩效管理中的绩效考核的结果被运用到了职位和报酬，但是这个方面现在看是被放大了。导致很多直线经理或者员工认为绩效考核就是发奖金，毒害不浅啊！呵呵。
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这种考核在以一条流水线或一条拉进行的生产管理中比较常用，但考核不科学，虽然大家利益绑定在一起，但作为工作能管好自己就不错了，怎么监督得了别人员工；要是真正能监督得了，现场管理人员去做什么？再说，这种容易打击工作出色的员工，因为做好做坏都是一个样，时间一长，就打消了他的工作积极性。而且也给那些混日子的“东郭”创造了机会
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原帖由 aling0201 于 2008-8-4 19:40:00 发表2、关于各部门的KPI指标、定义标准、计算公式和数据统计来源，手头上有一些，感觉不同企业出来的东西还是有些差异的。 诚如金蠡所说的，问题是用什么指标呢？金蠡的看法是在能够反映我们所需要的绩效以及实际可能的前提下，越简单越好
很想与大家就考核的指标做一个探度讨，但好象愿意接着这个话题探讨下去的人不多，是什么原因呢？？
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我来接这个话题吧。简单一点，先讨论设备部门的指标。
谈谈我的选择思路。aling说，设备停工是影响产量的一个因素，我们需要尽可能减少设备停工时间，那么最直接衡量这一绩效的指标就是“设备故障停工时间”。由于一个周期内（比如一个月）工作时间是不一样的，为了消除这个误差，可以用比率，即“设备故障率（停机率）”。有时可以反过来，用可正常工作时间与制度工作时间的比率，即“设备可运转率”。根据实际情况，时间单位也可以是“台时”。
相对来说，“设备维修维护按时完成率”是一个“差”指标。第一，这个指标是反映员工行为绩效的指标，不能直接反映“减少设备停工时间”这个结果绩效。第二，按时维修维护，是保证设备质量的一个因素，但并不是唯一的因素，维修技术水平同样重要，因此这个绩效好并不能确保设备故障少，停工少。用绩效管理的术语来说，就是这个指标对于我们需要衡量的绩效，效度相对较差。第三，设备维修有维修单（报修单），其中会记录报修的时间，完工的时间，双方确认后，故障的停工时间也就确定了。然而，确认是否按时维修维护，先要检查计划，然后再验证维修维护是否与计划一致，最后才能计算，显然，这个指标的检测比前面的指标麻烦些，它不会在工作中自然形成，需要专人去做检查和验证，检测“投入”大，效果却差，不是一个“差”指标吗？
上面就是指标选择的一个标准，要选择相对的“好”指标，首先效果要好，其次效率（投入产出比）要高。
当然，如果设备部门计划完成率较差的话，则可以用后面这个指标来考核。
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原帖由 aling0201 于 2008-8-6 17:02:00 发表原帖由 aling0201 于 2008-8-4 19:40:00 发表
2、关于各部门的KPI指标、定义标准、计算公式和数据统计来源，手头上有一些，感觉不同企业出来的东西还是有些差异的。 诚如金蠡所说的，问题是用什么指标呢？金蠡的看法是在能够反映我们所需要的绩效以及实际可能的前提下，越简单越好
很想与大家就考核的指标做一个探度讨，但好象愿意
感觉是一眼看到的指标太多，就像一头烤乳猪，没地方下嘴了，呵呵:D
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需要仔细推演和测算，合理性可能KPI合理、，但评分标准不合理，实际测算结果未反映公司激励导向
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跟着金蠡开的口子，开始吃烤乳猪，呵呵:D ！aling提供的设备部的两个指标，分别是“设备故障率”和“设备维修维护按时完成率”，在我此前经历过的制造企业里面，设备部也用到这两个指标。
两个指标之间的关系就如金蠡所言，“设备故障率”是一个结果指标，属于滞后指标；而“设备维修维护按时完成率”是一个过程指标，属于前置指标，它是可以促进改善“设备故障率”这个指标的。
另外在我们当时的设计时，还考虑的一个因素就是，企业为了降低库存成本，在设备零备件的库存上都有比较严格的限制，这就导致设备维修的时间不在设备部的绝对控制内；同时由于受生产的影响，很多情况下，设备的保养计划必须让位生产计划，这在小型民营企业尤为普遍。这些因素都会导致设备部不能完全掌控设备故障率这个指标，完全用这个指标衡量其绩效比较吃力。
不过我到觉得，设备使用水平是设备部应该关注，其滞后指标可以并入平均劳动生产率，前置指标则是关注员工对机器的操作熟练度，具体指标则可以根据企业的实际情况来定，比如培训时间、机器操作考核通过率等等。
明天再跟着金蠡换个部门~:Z
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原帖由 aling0201 于 2008-8-4 19:40:00 发表以设备故障率为例：一种计算公式是：故障停机台时/（设备实际开动台时+故障停机台时）*100%，另一种是：因设备停工的工时/总工时*100%，明显地第一种计算方式比第二种计算方式容易达成。所以很想知道更多的企业是怎么样来定义和计算KPI指标，又是如何来保证这些指标的实现？
按我之前所述，假设某企业对于设备故障率的目标值是不高于1%，假设某企业共有30台机器，当月计划工时为176小时，当月因设备停工14小时，按照第一种计算方式，设备故障率=14/（30*176）*100%=0.265%这种算法是企业比较常见的做法，故障率明显低于目标值，考核目标轻松达成。但如果坏的故障是关键设备或者是前工序设备，那么这14小时对企业的影响已经是非常之大了。所以又有人提出第二种计算方式。如果按第二种方式计算：设备故障率=14/（176-14）*100%=8.6%。故障率明显高于目标值很多。所以想问问各位的企业采用哪个方式计算？为什么？
当然采用不同计算方式，可以拟定不同的目标值。
但想了解一下各企业的不同操作。
不好意思，好象我有点过于拘泥数字，思维开始受限了。
希望能有新的思维冲击一下思考。
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原先是准备转向另一个部门的，现在有一个想法要谈，故暂缓一下。每个案例都有其特殊性，我们讨论的目的不是单纯的就事论事，而是找出其中规律性的东西，以便共同提高，以便对自己的工作有所借鉴。我想我们需要梳理一下，对前面讨论的内容达成一些共识，然后再一层一层深入下去。
对于aling的案例，我想，起因是公司对一个大的生产过程提出了三项重点绩效目标，并且希望能够比以前有所提高，但并没有提出改进的措施，而是让相关部门自己想办法，至少不能比原来低。
于是出现了第一个问题，是简单地用这三项指标直接作为各部门的指标呢，还是需要针对各部门作必要的分解、展开。从目前讨论的基本情况来看，基本倾向于要展开。
接下来的问题是，如果要展开，各部门如何选择指标。我们说，绩效管理要管理关键指标，那么哪些可以算是关键指标？选择它的依据是什么？每个部门都可以依据其职能设计出许多绩效指标，每项指标显然都是需要的，凭什么说这个关键那个不关键呢？如果仅仅从部门去考察，只要比较这些职能那个重要就可以，这样一来，不同企业中职能相似的部门关键绩效指标就应该是差不多的，大家就可以照搬他人的模式了。
但是，战略是不可模仿的！每个企业都有自己的发展方向、发展思路和资源，因此，部门、个人的关键绩效目标更重要的是要考虑企业的目标，由此，关键绩效指标必须符合上一级的目标，必须反映与完成上一级目标相关的关键因素的绩效（当然，没有上一级的目标就另当别论）。这样，每个企业的关键绩效指标体系就不可能一样，甚至差别很大，但选择指标的方法是可以借鉴的。我们讨论的目的正是为了相互借鉴方法。
所以我以为，我们接下去的讨论要放到如何从上而下、由表及里地选择关键绩效目标，暂时把单纯根据部门职能选择绩效目标放一放，我觉得这是本案例要解决的根本问题。我不知aling0201版主是否同意。
如果确实如此，那么我的思路是，这是一个“反向”的思考过程。从结果目标出发，考虑影响目标实现的关键过程，再分析影响关键过程的关键因素，最后确定相应绩效指标和目标。由于各企业情况不同，同样的目标，影响的关键过程和关键因素是不一样的，所以我们通过案例的解剖，不是要看看到底选择了什么指标，而是要看看为什么选择了这些指标。
选择绩效指标除了要与目标、因素相关联以外，还会有一些判别标准，最终目的是要便于操作，而且行之有效。我在前面谈设备绩效指标选择时已经谈到一些，后面还会谈另一些，都是我本人的实践经验和思考，仅供大家参考。