回复：你见过这种绩效考核模式吗？
tj00100版主提到其他部门对设备维修的影响，这是一个普遍性的问题，对任何部门都会有这种情况，在绩效管理中，如何正确地处理这种影响，使管理能够进行下去，使考核公平，我也曾经思考过。绩效受到两方面的影响，一是自身的努力，二是外界的输入。既然我们要对某一个对象进行绩效管理，制定绩效目标，甚至进行绩效考核，这里就隐含了一个前提，输入是稳定的，否则被考核者无法控制输入，怎么可以对它无法控制的东西提出要求呢？
请注意，我这里说的是稳定，不是输入绩效一定要很好。在一个稳定的状态下，输入对绩效的影响是恒定的（当然，是统计意义上的），这样，绩效就取决于被考核者。我们可以在这个输入的条件下，制定相应的绩效目标。
比如，我们前面说设备的故障率影响产量，原材料的准时交付率影响产量，甚至生产调度的合理性也会影响产量，是不是车间就不要考核产量了呢？显然不是。只要这些因素处于一个常态，就可以对车间的产量进行考核。
如果对其中某个因素的管理比较混乱，造成输入不是常态，怎么办？那就要把这个输入放在关键绩效管理的范围内，于是我们的绩效管理就从一个过程延伸到了另一个过程。这就是我们分析过程、分析因素、分析输入输出关系的原因。
结论是，我们不能因为其他部门的影响而放弃某一个绩效指标，而是要分析影响的稳定性，计算合适的绩效目标；对不稳定的输入进行管理，使各部门绩效管理相互协调，从而系统化。
输入不好会降低绩效，输入改进也会提高绩效，因此，当我们希望改进绩效时，不仅要考虑被考核者，还要考虑各种输入，当因为改进输入而提高绩效时，功劳不能记在被考核者账上，应该重新计算被考核者的绩效指标值。
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不错，学习学习:Z回复：你见过这种绩效考核模式吗？
第一次，设计的应该是个“高人”吧。在下很佩服。回复：你见过这种绩效考核模式吗？
金蠡提得很好，我这几天思维被固化，总把着眼点放到死的公式和数据上，忘记了所有的方式手法都是为目的服务的。绩效考核的目的是要通过考核达成绩效，一味追求手法反倒本末倒置了。我很赞同金蠡指标输入对于绩效输出的影响。目标可以有多种输入方式，也可以有多种输出方式，结果是建立在一定参照物上才能有实际效用的。
最近在思考，绩效管理的目的对于绩效考核的影响。绩效考核结果的输出肯定是要有提升绩效和降低成本这两方面作用，否则这个输出很难出是成功的。但是细想，绩效考核结果的输出对企业和个人还可以是用于薪酬调整和奖惩、用于晋升或降职、用于教育训练等等。绩效指标的达成固然重要，但一味强调绩效指标达成，往往容易出现弄虚作假的情形，歪曲了绩效考核的本质，以致输出结果看似美丽却非事实，也没有实用价值，我想这非企业和HR所想的。
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非常高兴能够看到这么多高手的专业讨论！金蠡的讨论真是让人佩服呀，支持！回复: 你见过这种绩效考核模式吗？
1、不赞同，这不叫做绩效考核或者叫做绩效管理了，只能叫做员工工资计算方式（可不科学还不能说）2、他不能解决产量能否上升、废品率、退货率能否下降的根本原因，也不能产生推动作用
3、如果一定要执行，那么首先得将这种方式的真正目的讲出来，让所有接受考核的员工认同（可以把道理讲高调一些），然后根据另外制订一些辅助规定，如对提高产量、降低废品率和退货率的办法或行为采取加分奖励或其他奖励等，另外根据考核过程中出现的一些不公平或不合理的现象进行及时的改进。
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原帖由 金蠡 于 2008-8-8 16:49:00 发表如果对其中某个因素的管理比较混乱，造成输入不是常态，怎么办？那就要把这个输入放在关键绩效管理的范围内，于是我们的绩效管理就从一个过程延伸到了另一个过程。这就是我们分析过程、分析因素、分析输入输出关系的原因。
结论是，我们不能因为其他部门的影响而放弃某一个绩效指标，而是要分析影响的稳定性，计算合适的绩效目标；对不稳定的输入进行管理，使各部门绩效管理相互协调，从而系统化。
输入不好会降低绩效，输入改进也会提高绩效，因此，当我们希望改进绩效时，不仅要考虑被考核者，还要考虑各种输入，当因为改进输入而提高绩效时，功劳不能记在被考核者账上，应该重新计算被考核者的绩效指标值。
同感。个人觉得在组织层面的绩效考核中，HR对绩效指标的设计需要掌握主动性，也就是公司级KPI指标的分解落实需要HR提前搭好框架，而且过程中的跟进HR需要进行监督和组织分析，实际上负责组织绩效的单位需要承担起运营分析的工作，否则KPI的逐级落实是没法到位的。但从目前的情况看，一是大多数企业没有这项业务，二是有这项业务的也不是HR在做，往往是各唱各的戏去了。
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原帖由 aling0201 于 2008-8-5 10:10:00 发表我们在做绩效考核，总是把结果与薪资挂钩，是不是一定要这样，绩效管理才能有效开展呢？
如果我们开展绩效考核的目的是发现不足，持续改进，那么不把结果和金钱挂钩，在参与时大家是不是能够更敢实事求是地来进行考核呢？如果真这样操作，又会有些什么负面的影响呢？
aling斑竹谈到了自己对于绩效管理与绩效考核的思考，我曾经写过一篇有关这一思考的文章，附在后面与大家交流。
关于“绩效考核”这个概念，曾看到过几种说法，含义不尽相同，有一点比较统一，就是绩效考核不等于绩效管理，或者认为绩效考核只是绩效管理的一部分。结合aling版主的情况，主要是指通过考核与收入挂钩。我从过程分析入手，得到的结论是，两者根本区别在于输出方向不同，管理“目的”也有差别。
绩效管理的目的，是要纠正绩效偏差（绩效控制）或者提高绩效（绩效改进），其输出是经过分析、评审找到的影响绩效的因素以及对应的解决措施，这是主动的管理。绩效考核输出的是与绩效相对应的评价结果（比如分数、等级）和绩效工资（奖金）的数额，这个输出的目的原则上来说是为实现按劳分配，当然也有激励和约束职工行为的作用，但与绩效管理目的的本质区别是，它针对的是人，绩效管理针对的是改变绩效的因素和措施。
绩效考核是一种只提要求没有措施的管理，如何消除绩效差距，由被考核者自己想办法，不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫，在一定的条件下，你就无法保证他不会弄虚作假。
绩效考核相对简单，作为一种改变绩效的管理手段，有缺点，也有其优点，关键是必须考虑应用场合。依我的实践经验，以下情况用绩效考核是可行的：
1、对于有明确规范的行为；
2、对于比较简单的控制型的过程结果绩效；
3、可以由下级自行想法改进的非关键（对上一级来说）结果绩效；
4、改进行动中的工作任务以及改进行动的进度、费用、质量等。
以下情况应该进行绩效管理：
1、对于员工一个时期内总体的关键行为绩效；
2、对于较大过程或系统的控制型结果绩效；
3、对于关键的过程或系统改进结果绩效；
针对aling的案例，显然，单纯用绩效考核是不够的。
当然，作为薪酬管理的核心内容之一，绩效与收入挂钩，也是很重要的，实践中有很多课题需要我们去研究，也不要把它放在一边，只是应与绩效管理相区别，建议分成两块分别考虑。
附：不同含义的绩效考核之不同结果
很多单位讲到绩效考核，意思就是绩效好坏最终是要落实到个人收入的，比如与奖金挂钩。曾经有一位HR人员抱怨说绩效考核难搞，一考核，员工就觉得要扣分、扣钱，这里讲的就是这种考核，它的流程大致是：
实际绩效——与标准比较——根据奖金或其他与收入挂钩的方案进行奖罚
考核还有另外一种意思，指考查核定，即用标准来检查衡量行为和结果，审核其是否符合标准要求（或者根据标准判断被考核者的绩效处于什么样的水平）。这种意义上的绩效考核到“与标准比较”就结束了。那么，比较的结果往哪里走？一是流向上面那种考核的的第三步“根据奖金或其他与收入挂钩的方案进行奖罚”；另外，在绩效管理中，就应该流向绩效分析、评审，然后沟通反馈，用于纠正偏差或者改进，而评审的结果还可以用于培训、晋升、职业生涯设计，甚至解除劳动关系等等，流程如下：
实际绩效——与标准（或标杆）比较——分析、评审——反馈——（输出）
我们看到，两种不同含义的绩效考核在实践中走了两条不同的路径。第一条路径的第三步实际上已经不是绩效管理，而属于薪酬管理范畴，或者说，绩效管理的结果用于（输出到）薪酬管理，正如绩效评审的结果用于培训、晋升等，我们不能把培训、晋升当成绩效管理一样。
也就是说，第二条路径才是真正的绩效管理，它的目的是发现系统、过程、人员存在的偏差和不足，为纠偏和改进提供依据，至于是否要与收入挂钩，不是它要解决的问题。有很多绩效不足的原因并不在个人，而是系统本身存在不足，需要改进，这种情况就不能用奖金考核，只有通过绩效管理才有可能解决问题。
把两条路径作比较，明显可以看到，第一条路径只是绩效管理走了一半就输出了。我们常说，有的企业绩效管理走入误区，我想其中之一（也许是最主要的）就是把第一条路径当作是绩效管理，由于第一条路径最后通过奖罚也反馈到了执行者，给人一种错觉，以为工作已经到位了，因此大多难以再回过头来去走真正的绩效管理流程，于是绩效管理走到岔路上去了。
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绩效指标的设定的确需要下功夫，即使有了岗位说明书，其实各岗位的绩效关键点还是需要不断的去提取精华。最近部门比较尴尬，副总裁告诉总监说要改绩效模式，总监竟然告诉我，让我去重新评估下，还把副总裁的建议告诉了我。
我作了新的方案，但是否定了自己也对这样的改革提出了建议。
绩效不能轻易去大改动，更不可以随表老总一说就去改动哦。
空降兵的总监位置比较尴尬，绩效继续努力。
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是否还有其他针对岗位的考评，如果没有的话，如何体现其岗位价值和表现，偏离了绩效考评的宗旨如果有的话，会增加工作量，而不是简便易行；
绩效考评是建立在岗位分析的上，引导员工完成本职工作，体现岗位价值和个人能力，如果每个员工在自己的岗位上都较好的完成岗位要求，绩效就出来了
有一句话很好的概括了绩效管理
让合适的人在合适的岗位上用合理的方式完成工作，给客户提供满足其需求的产品或服务，客户就高兴了，企业就挣钱了。