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回复: 你见过这种绩效考核模式吗?
[quote] 原帖由 [b]aling0201[/b] 于 2008-8-5 10:10:00 发表
6 s& X# |7 \ i* b[color=blue]我们在做绩效考核,总是把结果与薪资挂钩,是不是一定要这样,绩效管理才能有效开展呢?
+ I3 ?5 v1 U# @2 W2 n4 U! D, o" Y" `6 R( b' C: N3 }- F" Q
如果我们开展绩效考核的目的是发现不足,持续改进,那么不把结果和金钱挂钩,在参与时大家是不是能够更敢实事求是地来进行考核呢?如果真这样操作,又会有些什么负面的影响呢?
( e4 W7 K) ]+ b, \5 Z1 C[/color][/quote]
) g$ U& q2 v1 R" C! m1 s I. B: z: d
[align=left][font=Arial][size=12pt]aling[/size][/font][font=宋体][size=12pt]斑竹谈到了自己对于绩效管理与绩效考核的思考,我曾经写过一篇有关这一思考的文章,附在后面与大家交流。[/size][/font][font=Arial][size=12pt][/size][/font][/align]
# U1 E9 C2 W* p8 `4 H[align=left][font=宋体][size=12pt]关于“绩效考核”这个概念,曾看到过几种说法,含义不尽相同,有一点比较统一,就是绩效考核不等于绩效管理,或者认为绩效考核只是绩效管理的一部分。结合[/size][/font][font=Arial][size=12pt]aling[/size][/font][font=宋体][size=12pt]版主的情况,主要是指通过考核与收入挂钩。我从过程分析入手,得到的结论是,两者根本区别在于输出方向不同,管理“目的”也有差别。[/size][/font][font=Arial][size=12pt][/size][/font][/align]
, o9 s" W* y* K5 j8 e* h; p7 {[align=left][font=宋体][size=12pt]绩效管理的目的,是要纠正绩效偏差(绩效控制)或者提高绩效(绩效改进),[/size][/font][font=宋体][color=blue][size=12pt]其输出是经过分析、评审找到的影响绩效的因素以及对应的解决措施[/size][/color][/font][font=宋体][size=12pt],这是主动的管理。绩效考核输出的是与绩效相对应的评价结果(比如分数、等级)和绩效工资(奖金)的数额,这个输出的目的原则上来说是为实现按劳分配,当然也有激励和约束职工行为的作用,但与绩效管理目的的[/size][/font][font=宋体][size=12pt][color=blue]本质区别是,它针对的是人,绩效管理针对的是改变绩效的因素和措施[/color]。[/size][/font][font=Arial][size=12pt][/size][/font][/align]
% ^0 l3 _4 ?0 b' d- z- @. [5 K[align=left][font=宋体][size=12pt]绩效考核是一种只提要求没有措施的管理,如何消除绩效差距,由被考核者自己想办法,不管白猫黑猫,抓住老鼠就是好猫,在一定的条件下,你就无法保证他不会弄虚作假。[/size][/font][font=Arial][size=12pt][/size][/font][/align]
: O* Q7 y- U' O7 `[align=left][font=宋体][size=12pt]绩效考核相对简单,作为一种改变绩效的管理手段,有缺点,也有其优点,关键是必须考虑应用场合。依我的实践经验,以下情况用绩效考核是可行的:[/size][/font][font=Arial][size=12pt][/size][/font][/align]+ \, y8 T$ Z2 H/ |3 X
[align=left][font=Arial][size=12pt]1[/size][/font][font=宋体][size=12pt]、对于有明确规范的行为;[/size][/font][font=Arial][size=12pt][/size][/font][/align]$ J6 o+ g5 S6 V: R" ]' P+ T
[align=left][font=Arial][size=12pt]2[/size][/font][font=宋体][size=12pt]、对于比较简单的控制型的过程结果绩效;[/size][/font][font=Arial][size=12pt][/size][/font][/align]& g& L6 M0 c V
[align=left][font=Arial][size=12pt]3[/size][/font][font=宋体][size=12pt]、可以由下级自行想法改进的非关键(对上一级来说)结果绩效;[/size][/font][font=Arial][size=12pt][/size][/font][/align]5 f/ z$ }* a" S5 ]
[align=left][font=Arial][size=12pt]4[/size][/font][font=宋体][size=12pt]、改进行动中的工作任务以及改进行动的进度、费用、质量等。[/size][/font][font=Arial][size=12pt][/size][/font][/align]
" ~3 F, T0 {5 u3 S+ S( M2 c[align=left][font=宋体][size=12pt]以下情况应该进行绩效管理:[/size][/font][font=Arial][size=12pt][/size][/font][/align]) k" u" K: G/ Z0 A, l
[align=left][font=Arial][size=12pt]1[/size][/font][font=宋体][size=12pt]、对于员工一个时期内总体的关键行为绩效;[/size][/font][font=Arial][size=12pt][/size][/font][/align]
6 T% }/ v$ a7 K' B* _[align=left][font=Arial][size=12pt]2[/size][/font][font=宋体][size=12pt]、对于较大过程或系统的控制型结果绩效;[/size][/font][font=Arial][size=12pt][/size][/font][/align]# G% W% P: T: R
[align=left][font=Arial][size=12pt]3[/size][/font][font=宋体][size=12pt]、对于关键的过程或系统改进结果绩效;[/size][/font][font=Arial][size=12pt][/size][/font][/align]
% Y* }. r c% [[align=left][font=宋体][size=12pt]针对[/size][/font][font=Arial][size=12pt]aling[/size][/font][font=宋体][size=12pt]的案例,显然,单纯用绩效考核是不够的。[/size][/font][font=Arial][size=12pt][/size][/font][/align]: C2 G5 ]5 E; @
[align=left][font=宋体][size=12pt]当然,作为薪酬管理的核心内容之一,绩效与收入挂钩,也是很重要的,实践中有很多课题需要我们去研究,也不要把它放在一边,只是应与绩效管理相区别,建议分成两块分别考虑。[/size][/font][font=Arial][size=12pt][/size][/font][/align]7 G' c2 k+ g% E3 [7 N$ e8 m5 x
[align=left][font=Arial][size=12pt][/size][/font][/align]2 X7 Y: A9 V1 D; y
[font=宋体][size=12pt][align=left][font=宋体][size=14pt]附:[/size][/font][font=宋体][color=red][size=14pt]不同含义的绩效考核之不同结果[/size][/color][/font][font=Arial][size=14pt][/size][/font][/align]
, B( u* \! t5 z, |[/size][/font][align=left][font=宋体][size=12pt]很多单位讲到[/size][/font][font=Arial][size=12pt][url=http://www.bokee.net/searchmodule/weblog/search_search.do?query=绩效考核&type=3][color=#333333][font=宋体]绩效考核[/font][/color][/url][/size][/font][font=宋体][size=12pt],意思就是绩效好坏最终是要落实到个人收入的,比如与奖金挂钩。曾经有一位[/size][/font][font=Arial][size=12pt]HR[/size][/font][font=宋体][size=12pt]人员抱怨说绩效考核难搞,一考核,员工就觉得要扣分、扣钱,这里讲的就是这种考核,它的流程大致是:[/size][/font][color=#333333][font=Arial][size=10.5pt][/size][/font][/color][/align]
# F l+ @( R w7 g% }[align=left][color=red][font=宋体][size=12pt]实际绩效[/size][/font][font=Arial][size=12pt]——[/size][/font][font=宋体][size=12pt]与标准比较[/size][/font][font=Arial][size=12pt]——[/size][/font][font=宋体][size=12pt]根据奖金或其他与收入挂钩的方案进行奖罚[/size][/font][font=Arial][size=10.5pt][/size][/font][/color][/align]
% ?5 C/ K0 I8 i[align=left][font=宋体][size=12pt]考核还有另外一种意思,指考查核定,即用标准来检查衡量行为和结果,审核其是否符合标准要求(或者根据标准判断被考核者的绩效处于什么样的水平)。这种意义上的绩效考核到[/size][/font][font=Arial][size=12pt]“[/size][/font][font=宋体][size=12pt]与标准比较[/size][/font][font=Arial][size=12pt]”[/size][/font][font=宋体][size=12pt]就结束了。那么,比较的结果往哪里走?[/size][/font][font=宋体][size=12pt]一是流向上面那种考核的的第三步[/size][/font][font=Arial][size=12pt]“[/size][/font][font=宋体][size=12pt]根据奖金或其他与收入挂钩的方案进行奖罚[/size][/font][font=Arial][size=12pt]”[/size][/font][font=宋体][size=12pt];另外,[/size][/font][font=宋体][size=12pt]在[/size][/font][font=Arial][size=12pt][url=http://www.bokee.net/searchmodule/weblog/search_search.do?query=绩效管理&type=3][font=宋体][color=#0000ff]绩效管理[/color][/font][/url][/size][/font][font=宋体][size=12pt]中,就应该流向绩效分析、评审,然后沟通反馈,用于纠正偏差或者改进[/size][/font][font=宋体][size=12pt],而评审的结果还可以用于培训、晋升、职业生涯设计,甚至解除劳动关系等等,流程如下:[/size][/font][color=#333333][font=Arial][size=10.5pt][/size][/font][/color][/align]
3 \) Z5 G" j% T/ @% o0 d% S[align=left][color=red][font=宋体][size=12pt]实际绩效[/size][/font][font=Arial][size=12pt]——[/size][/font][font=宋体][size=12pt]与标准(或标杆)比较[/size][/font][font=Arial][size=12pt]——[/size][/font][font=宋体][size=12pt]分析、评审[/size][/font][font=Arial][size=12pt]——[/size][/font][font=宋体][size=12pt]反馈[/size][/font][font=Arial][size=12pt]——[/size][/font][font=宋体][size=12pt](输出)[/size][/font][/color][color=#333333][font=Arial][size=10.5pt][/size][/font][/color][/align]. z7 \, S' f3 |
[align=left][font=宋体][size=12pt]我们看到,两种不同含义的绩效考核在实践中走了两条不同的路径。第一条路径的第三步实际上已经不是绩效管理,而属于薪酬管理范畴,或者说,绩效管理的结果用于(输出到)薪酬管理,正如绩效评审的结果用于培训、晋升等,我们不能把培训、晋升当成绩效管理一样。[/size][/font][color=#333333][font=Arial][size=10.5pt][/size][/font][/color][/align]! n7 ?; }& T: V! X/ d: [! _
[align=left][font=宋体][size=12pt]也就是说,[color=blue]第二条路径才是真正的绩效管理,[/color]它的目的是发现系统、过程、人员存在的偏差和不足,为纠偏和改进提供依据,至于是否要与收入挂钩,不是它要解决的问题。有很多绩效不足的原因并不在个人,而是系统本身存在不足,需要改进,这种情况就不能用奖金考核,只有通过绩效管理才有可能解决问题。[/size][/font][color=#333333][font=Arial][size=10.5pt][/size][/font][/color][/align]
" v1 f& I$ g% O' L, w! F[align=left][font=宋体][size=12pt]把两条路径作比较,明显可以看到,第一条路径只是绩效管理走了一半就输出了。我们常说,有的企业绩效管理走入误区,我想其中之一(也许是最主要的)就是把第一条路径当作是绩效管理,由于第一条路径最后通过奖罚也反馈到了执行者,给人一种错觉,以为工作已经到位了,因此大多难以再回过头来去走真正的绩效管理流程,于是绩效管理走到岔路上去了。[/size][/font][color=#333333][font=Arial][size=10.5pt][/size][/font][/color][/align] |
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