你见过这种绩效考核模式吗？

tj00100

可爱的周六，懵懵懂懂的上了一天班:D $ q: E: G+ V* F* Q |3 S接着aling0201的继续讨论，呵呵 ( G) W9 F9 `$ m0 O% q. V% T$ [1、在制造企业里面带过几年时间，刚好也做过运营分析的工作，从当时的经验看，产品生产过程中的成本浪费，最大的来源就是质量异常。从这点看，如果我们要在保持单位成本的基础上增加效率，对质量的要求应该苛刻一些，呵呵。我觉得这里把退货率/废品率可以设计为否定性条件或者阶段式。 1 T7 K% J$ K( g: b7 |8 ? C # e- ?/ U8 c$ j( D. q, k+ E) H2、这个问题我感觉是要理清流程个责任，设备停工和待料的事情，谁造成的谁要负责，问题严重的要进行问责或者内部索赔。但是对于直线生产人员而言，如果其每小时的产品超过了额定产量，这个就是需要j奖励。 3、这个问题可以和问题2一起研究，利益捆绑，指标问责，这个我觉得道是可以，呵呵。 5 C/ X$ [8 {2 M# O( _ # C; ]. d- x# ]2 r: y' `4、个人觉得指标定义对实际影响不是一般的大。呵呵 . a+ H, R. z! Z 比如来料准时交付率=准时交货批次/应交货总批次*100%，如果我们对准时交货批次的定义是“在计划时间内准时通过来料检验的来料批次。”因为公司对采购的要求是采购合格的来料，不合格的来料采购回来只增加公司成本浪费。至于从非合格供应商那里采购来料，这个只能说公司的某些地方太勉强了。 9 U+ z7 l9 I; o' U* s3 z 至于数据统计，我觉得制造企业还行，就拿这个来料来讲，及时到货率仓库应该是有记录的，而来料合格率品质是有记录。如果可以理清流程，明确记录输出，采用日记录、周统计、月汇总，数据问题其实不是太复杂，如果ERP系统的话，更简单。 + e x! n. V/ s% H' U/ Y4 C 5、能否真正取得效果，关键在于文化和执行力。

金蠡

看了tj00100和aling0201两位斑竹的帖子，感觉这个讨论越来越有意思了。对aling0201的第2、第4点提出的问题，想谈点自己的想法。天热得令人头晕，先谈第2点。 , _6 h7 X6 t3 C; E. c, o! r 判断是否要扣除设备停工和待料的影响，关键点在哪里呢？在于对谁考核，也就是tj00100所说的责任人的问题。对于车间生产，应该扣除相应的定额，否则因设备（假定车间不负责设备维修）和待料的问题要扣车间的工资，肯定是不合理的。但是，对于整个过程，就不能扣除，因为顾客和市场不会原谅你，企业效益也不会允许，管理者应该在内部解决这一问题。所以，我们在策划绩效指标及其算法的时候，一定先要把过程、过程责任人界定清楚。 ! @* [5 O8 w5 i: z. L# N 其实，aling已经看到问题的症结了，而且也找到了责任部门。如果这两个因素确实是影响产量的关键因素的话，只要根据我们想要控制的因素，设计相应的绩效指标就可以。 7 O+ O- _ t/ c# Z 接下来的问题就是，用什么指标呢？比如在控制设备停工上，用设备完好率、故障次数、故障停工时间还是设备利用率更好呢？我的看法是在能够反映我们所需要的绩效以及实际可能的前提下，越简单越好。我很想知道aling会根据实际情况选择什么指标，理由是什么？。 7 P2 B. D/ B6 R' R* L 2 p Q" Q6 l* Y- s7 B3 x3 c* S 关于原材料准时交付的指标选择哪个比较好，正好是第4点的问题之一，下次再谈吧。

小唐唐02

从未见过这样的绩效考核模式，当然，也是我工作从未涉及到这一行的原因。我只想说的是作为一个绩效考核的目的，为的就是让公司赚钱，有利润。而这个过程都是员工在参与。设计绩效模式要遵循三个原则：简单，快捷，方便。 4 F- m4 c5 d4 Z% m这个设计方案也太复杂了。一般的人能懂吗？你设计这个东西出来不就是想让员工理解，认同，再激励他们去得到更高的工作效率吗？我觉得你这样的方法到最后肯定也只是走走形式。而且这个方案一点也不灵活。你是一概而论的。绩效指标的制定最好的方法是员工自己去制定。依他自己的目标去衡量。仅个人观点，如果有啥不对的地方，还望多多赐教。

wdzl

呵呵，大家分析很多啊。我也来发表一下： 看完楼主的案例第一感觉是案例背景不是很全面。根据内容推测，大致理解为制造企业事业部（不涉及销售问题）。 首先，这种后勤部门与一线挂钩的考核，我本人是非常理解的。因为这些部门基本上都可以认为是服务部门，管理者服务与下属，给他们提供帮助，使其发挥更大的价值；后勤部门服务于一线，使各项工作得以顺利开展。员工满意度和公司绩效的关系是，员工满意度提升5％，顾客满意度提升1.36％，收入增长提高0.5％!在考核上，办公室人员绩效工资不能象一线那样收产量影响浮动较大，但也有必要和大家一样，共同进退。 　　其次，有一点就是大家说的大锅饭的风险。我觉得绩效工资可以拆成两部分，其中一项按楼主的方式进行，另一种就是和各人绩效挂钩，这样可以做到两面兼顾。 　　一点拙见，欢迎批评指正。:D

aling0201

1、tj00100所说的第2、点我非常认同，设备停工和待料的事情，谁造成的谁要负责，由此引起的成本要进行内部索赔。而且我认为不管是间接管理或服务部门还是直线生产人员而言。 ' Q' s; _# r! v( i* P$ t/ j' s 2 Y5 @+ R3 v6 s$ ^% i5 c$ @! Z" C: u, r2、关于各部门的KPI指标、定义标准、计算公式和数据统计来源，手头上有一些，感觉不同企业出来的东西还是有些差异的。 诚如金蠡所说的，问题是用什么指标呢？金蠡的看法是在能够反映我们所需要的绩效以及实际可能的前提下，越简单越好。但是在实际操作中我们能够很轻易地就找到那个最简单最实用的指标吗？答案是否定的，我们往往需要走很多弯路才能找到对的那条路。金蠡问我据实际情况会选择什么指标，理由是什么？我想了又想也想不出到底用什么最好。但是我大致还是列了几点我认为最关键的指标，列在下面，大家也可以一起来讨论： 3 F. s- W, W3 C( t: Q# @1）销售部：销售额、回款率、费用预算控制率 2）生产部：人均生产效率、成品率、损耗率 0 l9 ~6 f |9 F/ L3）采购部/PMC部：合格来料准时交付率、库存周转率、合同准时交付率 " i5 D, l) x5 |( s( b$ r4）设备工程部：设备故障率、设备维修维护按时完成率 - y: a8 I! O' f* f I5）技术研发部：过程设计按计划及时完成率、PPAP一次通过率 6）品质部：来料检验准确及时率、产品退货率、质量改进项目完成率； 8 r7 g; y4 b/ d( e6 h- [! x& w7 I7）人力资源部：招聘达成率、培训达成率、人员流失率 - \/ L, M$ w1 X% T$ K/ D0 T我很希望能够有更多HR能够与我一起探讨关于KPI指标的问题，虽然tj00100说指标的定义影响不大，但是我还是觉得挺大的。以设备故障率为例：一种计算公式是：故障停机台时/（设备实际开动台时+故障停机台时）*100%，另一种是：因设备停工的工时/总工时*100%，明显地第一种计算方式比第二种计算方式容易达成。所以很想知道更多的企业是怎么样来定义和计算KPI指标，又是如何来保证这些指标的实现？ : X/ W( j: }0 r. A V, z 6 ^' }6 ~! t2 u% `5 u+ _: W3、同时，我也非常认同tj00100第5、能否真正取得效果，关键在于文化和执行力。之前有个很热的贴说在中国最好取消KPI绩效考核的，我就持不同意思。因为我认为，有很多时候我们做某事的初衷是好的，如同绩效管理，我们希望通过绩效管理这一手段来达成绩效的提升这一目的，但是因为执行力或者是一些人为的扭曲，比方说认为绩效就是企业想用这段手段来压低员工的工资，或者一些员工想通过绩效考核来提升绩效奖金，所产生的抵制绩效管理或是弄虚作假提高绩效奖励收入，从而导致绩效管理事与愿违，让员工和企业都怀疑绩效管理不可行。

aling0201

对于小唐唐02的回贴，我想做如下回复： & P6 c3 c4 q7 g# M% I$ p: b, x [3 o# Y# ?2 [9 @/ T% T' H* k1、小唐唐02说“作为一个绩效考核的目的，为的就是让公司赚钱，有利润。”这点我不认同，赢利是企业的最重要的目的这点当然不用置疑。但是赢利不是企业的唯一目的。说到绩效管理，个人比较推崇BSC，B从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企 业进行全面的测评，不仅有助企业获利，对顾客和员工来说也是大有裨益的。 + [& F, F- Z! \/ L/ v5 U) W ( i I1 n( k5 c" Y2、小唐唐02说，“绩效考核的过程都是员工在参与。”我倒觉得并不是企业每个员工都能够立即参与到绩效考核中的，如同我国所说的允许一部分人先富起来一样，绩效考核也可以先从某些人某些部门某些岗位开始慢慢推进，并不一定要一锅端。当然，不参与绩效考核和绩效管理，不代表员工就没有绩效，对企业就没有贡献。 ; u* p Z/ p4 [6 d* @# V* ` & C. t7 o0 S0 w# d3、小唐唐02说“设计绩效模式要遵循三个原则：简单，快捷，方便。”我不觉得这是最基本的三个原则，我觉得有效才是最关键的。照表填分的考核够简单、快捷、方便了吧？但是有效吗？如果前者有效，我想就不想有这么多人来研究复杂的KPI、MBO、BSC等等了吧。 7 U$ ]6 |5 K! H, z& o5 u+ w4、另外，我要说的是案例中这个方案相对而言并不复杂，但是如果控制得不好的确容易出现最后走走形式的结果。其实 金蠡 在前面也提到过了“所谓利益共享、风险共担、团队精神，离开了具体的过程，就变成了空洞的词汇”。如果我前面所提到的三个关键数值，一个是每超过额定产量1pcs奖励多少元，一个是成品率或退货率与计划值差异多少扣款多少钱，另一个是个人的绩效系数如何得出？如果第一个值定得明显优于第二个值，那么就会出现产量猛涨质量猛降的现场，一旦方向出了问题，那么跑得越快错得越远。而第三个值拟定不当，只会造成员工的心里积怨，有害无益。说穿了那么真的就如金蠡所说就只是“搭便车”而已，因为在这个过程中能够调动员工积极去创造的动力实在太小了，无论这个绩效考核能够给员工带来的是利还是敝。

aling0201

谢谢wdzl的回复。 6 }9 u' [" ?+ {% F [; z( u1、因为是做为一个简单的案例来讨论，所以背景可能交待得确实不是很全面，但是这对我们的讨论我想影响并不会太大，太细反而会制约我们的思维，我这么说不知道大家觉得呢？ 7 w+ }/ X) B* @* E# W# `; j8 [ 2、我在考核对象中已经注明过，本案例讨论的是工厂部分的操作，销售另有方案。 + S- `$ P O# [9 Y4 ~5 H # ?7 A9 ~1 U/ I; X5 R9 M3、至于说到把绩效拆两部分，一种按案例的操作，一种和个人绩铲挂钩，我个人觉得这是种折衷的方法，效果不会有太大的改变，但只会加重HR和各部门的统计工作。 以上是我个人的看法，大家可以多讨论的。

lyangel

个疑问：张三1.2的绩效系数是怎么来的？ 回答： : s' W2 r7 \6 S! G" ~1、不赞同。个人感觉，这种将产量、废品率、退货率建立一个数学模型来计算绩效工资的方法，不能称为实质意义上的考核 8 j$ I _1 p* ^2、如果还有其他的绩效考核成效来衡量张三的绩效的话，那么这种考核模式就不能说“操作简单易行了”；企业最终的目的是盈利，不是产量，考核导向错了。 3、 & P6 q a; i" o% J. s* e9 Q8 d2 z3 Na.你怎么去说服办公室的人员； ( s0 N$ m4 O3 p( \b.滋生“大锅饭”思想； 3 N+ z$ i8 {. ^) ~8 e9 e+ }3 F/ R6 t' Bc.带来废品率和退货率的直线上升，楼主可以自己去算算超产数量跟退货/废品之间的数学模型。

aling0201

我们在做绩效考核，总是把结果与薪资挂钩，是不是一定要这样，绩效管理才能有效开展呢？ 如果我们开展绩效考核的目的是发展不足，持续改进，那么不把结果和金钱挂钩，在参与时大家是不是能够更敢实事求是地来进行考核呢？如果真这样操作，又会有些什么负面的影响呢？

中兴财

我对考核方面还是不太精通，在这向大家学习了。