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回复:你见过这种绩效考核模式吗?
原先是准备转向另一个部门的,现在有一个想法要谈,故暂缓一下。
( p, r& O4 e0 S' g
6 I7 R, n! E( I2 s$ w Z每个案例都有其特殊性,我们讨论的目的不是单纯的就事论事,而是找出其中规律性的东西,以便共同提高,以便对自己的工作有所借鉴。我想我们需要梳理一下,对前面讨论的内容达成一些共识,然后再一层一层深入下去。. |/ R6 c# G Y! z: O9 b1 U
* B1 g, ?* Z6 j, d' k
对于aling的案例,我想,起因是公司对一个大的生产过程提出了三项重点绩效目标,并且希望能够比以前有所提高,但并没有提出改进的措施,而是让相关部门自己想办法,至少不能比原来低。- b6 [) d: Q1 _! o2 d! l2 o0 Q
* q( B% ^% x6 O. M3 \( j于是出现了第一个问题,是简单地用这三项指标直接作为各部门的指标呢,还是需要针对各部门作必要的分解、展开。从目前讨论的基本情况来看,基本倾向于要展开。* P8 r( O- @) K1 a
/ G( b5 M+ \* w" V接下来的问题是,如果要展开,各部门如何选择指标。我们说,绩效管理要管理关键指标,那么哪些可以算是关键指标?选择它的依据是什么?每个部门都可以依据其职能设计出许多绩效指标,每项指标显然都是需要的,凭什么说这个关键那个不关键呢?如果仅仅从部门去考察,只要比较这些职能那个重要就可以,这样一来,不同企业中职能相似的部门关键绩效指标就应该是差不多的,大家就可以照搬他人的模式了。
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. U% x& t# n _但是,战略是不可模仿的!每个企业都有自己的发展方向、发展思路和资源,因此,部门、个人的关键绩效目标更重要的是要考虑企业的目标,由此,关键绩效指标必须符合上一级的目标,必须反映与完成上一级目标相关的关键因素的绩效(当然,没有上一级的目标就另当别论)。这样,每个企业的关键绩效指标体系就不可能一样,甚至差别很大,但选择指标的方法是可以借鉴的。我们讨论的目的正是为了相互借鉴方法。
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& M9 Z( {3 m8 y* |- d所以我以为,我们接下去的讨论要放到如何从上而下、由表及里地选择关键绩效目标,暂时把单纯根据部门职能选择绩效目标放一放,我觉得这是本案例要解决的根本问题。我不知aling0201版主是否同意。
, D# y2 D4 o' d9 g6 L/ k$ C
$ o8 e$ L' U! E1 B: M如果确实如此,那么我的思路是,这是一个“反向”的思考过程。从结果目标出发,考虑影响目标实现的关键过程,再分析影响关键过程的关键因素,最后确定相应绩效指标和目标。由于各企业情况不同,同样的目标,影响的关键过程和关键因素是不一样的,所以我们通过案例的解剖,不是要看看到底选择了什么指标,而是要看看为什么选择了这些指标。
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+ G# Q3 A/ c% a4 r3 a6 h5 r选择绩效指标除了要与目标、因素相关联以外,还会有一些判别标准,最终目的是要便于操作,而且行之有效。我在前面谈设备绩效指标选择时已经谈到一些,后面还会谈另一些,都是我本人的实践经验和思考,仅供大家参考。 |
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