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你见过这种绩效考核模式吗?

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发表于 2008-8-5 23:27:00 |只看该作者

回复: 你见过这种绩效考核模式吗?

[quote] 原帖由 [b]aling0201[/b] 于 2008-8-5 10:10:00 发表/ C" G0 l4 [4 ~( {; a$ r4 [ 我们在做绩效考核,总是把结果与薪资挂钩,是不是一定要这样,绩效管理才能有效开展呢?2 M, F, ?# z. H2 w 7 \4 M! j$ W2 A4 H* N' N1 f: H$ L6 S如果我们开展绩效考核的目的是发展不足,持续改进,那么不把结果和金钱挂钩,在参与时大家是不是能够更敢实事求是地来进行考核呢?如果真这样操作,又会有些什么负面的影响呢? " A6 I! k4 Y$ x- V+ O" @) k[/quote]' p+ Z% L7 Z, T K; f3 W9 t $ e$ P* ?2 t3 O, p ' d4 q& K' M% W. r. p/ }; }1 M- J我也觉得这里有些问题,应该说从人力资源的3P模型看,只是绩效管理中的绩效考核的结果被运用到了职位和报酬,但是这个方面现在看是被放大了。导致很多直线经理或者员工认为绩效考核就是发奖金,毒害不浅啊!呵呵。
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发表于 2008-8-6 07:19:00 |只看该作者

回复:你见过这种绩效考核模式吗?

这种考核在以一条流水线或一条拉进行的生产管理中比较常用,但考核不科学,虽然大家利益绑定在一起,但作为工作能管好自己就不错了,怎么监督得了别人员工;要是真正能监督得了,现场管理人员去做什么?* N: l3 v& X0 V4 L 再说,这种容易打击工作出色的员工,因为做好做坏都是一个样,时间一长,就打消了他的工作积极性。而且也给那些混日子的“东郭”创造了机会
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发表于 2008-8-6 17:02:00 |只看该作者 |楼主

回复: 你见过这种绩效考核模式吗?

[quote] 原帖由 [b]aling0201[/b] 于 2008-8-4 19:40:00 发表 ! i& t. a' P+ P# N9 X7 k2、关于各部门的KPI指标、定义标准、计算公式和数据统计来源,手头上有一些,感觉不同企业出来的东西还是有些差异的。 诚如金蠡所说的,问题是用什么指标呢?金蠡的看法是在能够反映我们所需要的绩效以及实际可能的前提下,越简单越好 [/quote]) I' K, y! V4 I' `/ K7 F ]3 y& r # U2 \( v; e; g2 u) w9 s8 S很想与大家就考核的指标做一个探度讨,但好象愿意接着这个话题探讨下去的人不多,是什么原因呢??
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发表于 2008-8-6 22:26:00 |只看该作者

回复:你见过这种绩效考核模式吗?

我来接这个话题吧。* L+ Q- l! J# g- z" e , E0 n9 C: S" O 简单一点,先讨论设备部门的指标。& G, P) I1 H# e' W6 D T- }& c) Y' M 谈谈我的选择思路。aling说,设备停工是影响产量的一个因素,我们需要尽可能减少设备停工时间,那么最直接衡量这一绩效的指标就是“设备故障停工时间”。由于一个周期内(比如一个月)工作时间是不一样的,为了消除这个误差,可以用比率,即“设备故障率(停机率)”。有时可以反过来,用可正常工作时间与制度工作时间的比率,即“设备可运转率”。根据实际情况,时间单位也可以是“台时”。* X, j G- m0 @7 k9 w7 U: S/ U3 C+ F ; G9 F8 r2 o' y4 o$ L& N 相对来说,“设备维修维护按时完成率”是一个“差”指标。第一,这个指标是反映员工行为绩效的指标,不能直接反映“减少设备停工时间”这个结果绩效。第二,按时维修维护,是保证设备质量的一个因素,但并不是唯一的因素,维修技术水平同样重要,因此这个绩效好并不能确保设备故障少,停工少。用绩效管理的术语来说,就是这个指标对于我们需要衡量的绩效,效度相对较差。第三,设备维修有维修单(报修单),其中会记录报修的时间,完工的时间,双方确认后,故障的停工时间也就确定了。然而,确认是否按时维修维护,先要检查计划,然后再验证维修维护是否与计划一致,最后才能计算,显然,这个指标的检测比前面的指标麻烦些,它不会在工作中自然形成,需要专人去做检查和验证,检测“投入”大,效果却差,不是一个“差”指标吗?8 E, V1 L* O/ ^+ J0 E4 u) n ' C# ?; d, Y$ E; K 上面就是指标选择的一个标准,要选择相对的“好”指标,首先效果要好,其次效率(投入产出比)要高。; U7 N5 h6 W, R+ m$ I. | ' V! r9 s0 |" A9 ]1 ] 当然,如果设备部门计划完成率较差的话,则可以用后面这个指标来考核。
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发表于 2008-8-6 23:11:00 |只看该作者

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[quote] 原帖由 [b]aling0201[/b] 于 2008-8-6 17:02:00 发表 P" p2 c9 a+ S9 d/ R# W! l [quote] 原帖由 [b]aling0201[/b] 于 2008-8-4 19:40:00 发表 9 y0 e' z9 r5 h5 x4 |) ]2、关于各部门的KPI指标、定义标准、计算公式和数据统计来源,手头上有一些,感觉不同企业出来的东西还是有些差异的。 诚如金蠡所说的,问题是用什么指标呢?金蠡的看法是在能够反映我们所需要的绩效以及实际可能的前提下,越简单越好 [/quote] 8 F" Z$ B$ B' _1 N% v+ P9 W! Q' w0 D8 F2 J 很想与大家就考核的指标做一个探度讨,但好象愿意 [/quote]$ B* P: D+ o& q% P1 ^1 M/ p e% t ! r9 ]; F1 H1 [4 z- P8 _ " ?" x8 g P% A/ U感觉是一眼看到的指标太多,就像一头烤乳猪,没地方下嘴了,呵呵:D
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发表于 2008-8-6 23:22:00 |只看该作者

回复:你见过这种绩效考核模式吗?

需要仔细推演和测算,合理性 & U7 a: Q% ^# ~0 e) S可能KPI合理、,但评分标准不合理,实际测算结果未反映公司激励导向
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发表于 2008-8-6 23:39:00 |只看该作者

回复:你见过这种绩效考核模式吗?

跟着金蠡开的口子,开始吃烤乳猪,呵呵:D ! 7 B' A- x, F4 T5 S' k6 }0 haling提供的设备部的两个指标,分别是“设备故障率”和“设备维修维护按时完成率”,在我此前经历过的制造企业里面,设备部也用到这两个指标。 ) \' e+ g3 H$ M6 B5 M两个指标之间的关系就如金蠡所言,“设备故障率”是一个结果指标,属于滞后指标;而“设备维修维护按时完成率”是一个过程指标,属于前置指标,它是可以促进改善“设备故障率”这个指标的。1 C6 N# N9 W. A3 }3 p ; s( ]$ \+ u, U/ U7 w 另外在我们当时的设计时,还考虑的一个因素就是,企业为了降低库存成本,在设备零备件的库存上都有比较严格的限制,这就导致设备维修的时间不在设备部的绝对控制内;同时由于受生产的影响,很多情况下,设备的保养计划必须让位生产计划,这在小型民营企业尤为普遍。这些因素都会导致设备部不能完全掌控设备故障率这个指标,完全用这个指标衡量其绩效比较吃力。 . _# M7 H2 _! u/ v" u# z- d5 m2 d% J$ B3 z7 I 不过我到觉得,设备使用水平是设备部应该关注,其滞后指标可以并入平均劳动生产率,前置指标则是关注员工对机器的操作熟练度,具体指标则可以根据企业的实际情况来定,比如培训时间、机器操作考核通过率等等。 " k3 u r" ~" _4 ^0 Y" r! j8 r5 F; G* E, R! {- m: x 明天再跟着金蠡换个部门~:Z
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[quote] 原帖由 [b]aling0201[/b] 于 2008-8-4 19:40:00 发表 - l% M2 c8 V- e; y- n$ t+ n) j1 _ 1 v2 q& ~4 t3 l以设备故障率为例:一种计算公式是:故障停机台时/(设备实际开动台时+故障停机台时)*100%,另一种是:因设备停工的工时/总工时*100%,明显地第一种计算方式比第二种计算方式容易达成。所以很想知道更多的企业是怎么样来定义和计算KPI指标,又是如何来保证这些指标的实现?# k: _0 @* O( P# |/ D o+ e8 y# @ ) {+ \# s y& r5 i8 m2 j# y : `# Z, U7 J- R& g8 G w u7 C按我之前所述,假设某企业对于设备故障率的目标值是不高于1%,假设某企业共有30台机器,当月计划工时为176小时,当月因设备停工14小时,按照第一种计算方式,设备故障率=14/(30*176)*100%=0.265%这种算法是企业比较常见的做法,故障率明显低于目标值,考核目标轻松达成。但如果坏的故障是关键设备或者是前工序设备,那么这14小时对企业的影响已经是非常之大了。所以又有人提出第二种计算方式。如果按第二种方式计算:设备故障率=14/(176-14)*100%=8.6%。故障率明显高于目标值很多。所以想问问各位的企业采用哪个方式计算?为什么? 2 y. X3 j! v& `: G- W* m8 E 2 F# V: S+ n8 L当然采用不同计算方式,可以拟定不同的目标值。2 Z0 F- E! L; [6 e+ M* D) J4 k 但想了解一下各企业的不同操作。0 ^* l0 t% t7 D" b; O 5 Y, [4 Z* f7 ]) p6 { K 不好意思,好象我有点过于拘泥数字,思维开始受限了。5 i/ ~: _/ g3 i7 r6 ~ 希望能有新的思维冲击一下思考。
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发表于 2008-8-7 13:05:00 |只看该作者

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原先是准备转向另一个部门的,现在有一个想法要谈,故暂缓一下。& C+ P3 j# u$ k ! M" c+ l' m' X' y& Y6 ?% V每个案例都有其特殊性,我们讨论的目的不是单纯的就事论事,而是找出其中规律性的东西,以便共同提高,以便对自己的工作有所借鉴。我想我们需要梳理一下,对前面讨论的内容达成一些共识,然后再一层一层深入下去。 ! v8 x; F2 T2 ^% B. T$ k+ v+ `4 l3 ~; d: n 对于aling的案例,我想,起因是公司对一个大的生产过程提出了三项重点绩效目标,并且希望能够比以前有所提高,但并没有提出改进的措施,而是让相关部门自己想办法,至少不能比原来低。" M6 V: x- @4 K8 Y & x, q) o3 A: @: A/ \于是出现了第一个问题,是简单地用这三项指标直接作为各部门的指标呢,还是需要针对各部门作必要的分解、展开。从目前讨论的基本情况来看,基本倾向于要展开。& L# I4 g# M! N ! v( x9 {/ {3 u' B! d& W! w接下来的问题是,如果要展开,各部门如何选择指标。我们说,绩效管理要管理关键指标,那么哪些可以算是关键指标?选择它的依据是什么?每个部门都可以依据其职能设计出许多绩效指标,每项指标显然都是需要的,凭什么说这个关键那个不关键呢?如果仅仅从部门去考察,只要比较这些职能那个重要就可以,这样一来,不同企业中职能相似的部门关键绩效指标就应该是差不多的,大家就可以照搬他人的模式了。- ]+ J$ y0 Y0 F+ F2 [" m, v 4 M- Q1 j3 n2 m ?& c% h但是,战略是不可模仿的!每个企业都有自己的发展方向、发展思路和资源,因此,部门、个人的关键绩效目标更重要的是要考虑企业的目标,由此,关键绩效指标必须符合上一级的目标,必须反映与完成上一级目标相关的关键因素的绩效(当然,没有上一级的目标就另当别论)。这样,每个企业的关键绩效指标体系就不可能一样,甚至差别很大,但选择指标的方法是可以借鉴的。我们讨论的目的正是为了相互借鉴方法。% X) r# W* p0 r: `. I 3 g" `9 I$ i3 w8 B 所以我以为,我们接下去的讨论要放到如何从上而下、由表及里地选择关键绩效目标,暂时把单纯根据部门职能选择绩效目标放一放,我觉得这是本案例要解决的根本问题。我不知aling0201版主是否同意。 7 c/ |3 o: @' L( P0 q4 I* Z _& \; x( Z3 q, O5 a! q 如果确实如此,那么我的思路是,这是一个“反向”的思考过程。从结果目标出发,考虑影响目标实现的关键过程,再分析影响关键过程的关键因素,最后确定相应绩效指标和目标。由于各企业情况不同,同样的目标,影响的关键过程和关键因素是不一样的,所以我们通过案例的解剖,不是要看看到底选择了什么指标,而是要看看为什么选择了这些指标。9 S5 w$ F$ _1 o8 d+ m * ]. E3 D- t: O/ W' V 选择绩效指标除了要与目标、因素相关联以外,还会有一些判别标准,最终目的是要便于操作,而且行之有效。我在前面谈设备绩效指标选择时已经谈到一些,后面还会谈另一些,都是我本人的实践经验和思考,仅供大家参考。
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是很简单
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