你见过这种绩效考核模式吗？

金蠡

还是回到指标选择的话题 从保证车间产量的要求出发分析，我们选择了故障率（或者利用率）方面的指标，当然，这个指标也反映了设备的质量状况，一定程度上对产品质量也起到保证作用。 aling版主提到“故障率”指标的定义问题。用不用“台时”计算，主要是看用在什么场合。一般来说，对于串行的设备系统，其中一个设备发生故障，整条线就会停下来，就用“时间”；对于并行的系统，一台设备故障，整条线还是可以运转，只受到部分影响，可以用“台时”；如果是串、并联的系统，根据实际选择，也可以两个指标都要。此外，这种指标一般都针对重关设备

翩翩FEI

好贴，认真学习中。:) :)

星星湖

非常赞同1楼的看法，我是个初学者请多指教。:)

金蠡

[font=宋体][size=12pt] 0 b+ S( ^! \3 Q6 y& J[indent][font=宋体][size=12pt]设备对产量、质量都有影响，如果生产过程把产品质量的控制和改进作为关键要求，那么需要专门针对质量作因素分析，选定合适的设备绩效指标。下面一个案例供分享。这原本是质量（计量）管理的课题，其中包含了绩效管理，有一定参考价值，为突出我们讨论的主题，我作了简化。我也想借此说明一个理念，[color=blue]绩效管理是融合在各项管理之中的，既不能代替各项管理，也不能独立于各项管理而存在[/color]。[/size][/font][size=12pt][/size] [/indent][/size][/font][size=12pt][/size] [size=12pt][font=Times New Roman][/font][/size] [font=宋体][size=12pt] 某工序是生产过程的最后一道工序，其产品质量直接面对顾客，十分重要，国家对此也有强制性规定。经分析，影响产品质量的[color=blue]关键因素有两个，其中之一是计量器具[/color]，如果发生测量精度降低，使用中难以马上发现，从而影响产品的合格率。可以用“检定合格率”来考量计量器具的完好状况，公司制定的目标是[/size][/font][size=12pt][font=Times New Roman]98%[/font][/size][font=宋体][size=12pt]以上。[/size][/font] % j5 F. R( {; f! T& R7 \[font=宋体][size=3][/size][/font][size=12pt][/size] [font=宋体][size=12pt] 由于检修由计量部门负责，检定合格率也是根据检修记录来计算的，如果用这个指标来考核（与奖金挂钩）计量部门显然不合适。[/size][/font] [size=12pt][/size] [font=宋体][size=12pt] 计量管理部门根据这种计量器具的使用特性，分析出使用过程中的故障率取决于初始状态和使用时间，而初始状态由出厂质量和检修质量决定，它是使用过程的输入，在初始状态稳定的情况下，[color=blue]使用时间就是需要控制的关键因素[/color]。[/size][/font] [font=宋体][size=3][/size][/font][size=12pt][/size] [font=宋体][size=12pt] 通过对历史数据的统计，得到了该计量器具的平均使用寿命，并根据故障率的概率模型，计算出[color=blue]在使用时间为半年的条件下，故障发生的概率小于[/color][/size][/font][color=blue][size=12pt][font=Times New Roman]2%[/font][/size][font=宋体][size=12pt]，也就是合格的概率大于[/size][/font][size=12pt][font=Times New Roman]98%[/font][/size][font=宋体][size=12pt]。[/size][/font][/color] ) o6 E* L3 A9 N; N7 l- a# C. Z[size=12pt][/size] [font=宋体][size=12pt] 据此，计量部门把计划检修（检定）的周期确定为半年，“周期检修（检定）率”，必须保证达到[/size][/font][size=12pt][font=Times New Roman]100%[/font][/size][font=宋体][size=12pt]。[/size][/font] [font=宋体][size=3][/size][/font][size=12pt][/size] [font=宋体][size=12pt] 但[color=red]，“检定合格率”仍然作为关键绩效指标予以监控[/color]。首先，它是对计量器具检修过程进行绩效管理的最终指标，直接影响产品质量；其次，它是考查检修计划是否合理的指针，如果在策划阶段对历史数据的整理、概率模型等有误差，可以通过这一指标来确认；第三，如果策划是准确的，但在实施过程中，检修质量发生偏差，也可以及时发现，及时纠正。只是这个指标不与奖金考核挂钩，避免出现提供虚假数据的情况。[/size][/font] [font=宋体][size=3][/size][/font][size=12pt][/size] [font=宋体][size=12pt] 该案例给我们[color=red]几点启发[/color]：[/size][/font][size=12pt][/size] & s/ d' r' Y9 f# @2 r+ n2 _) n[size=12pt][font=Times New Roman] 1[/font][/size][font=宋体][size=12pt]、在策划检修管理办法的同时，也要策划绩效目标；[/size][/font][size=12pt][/size] [size=12pt][font=Times New Roman] 2[/font][/size][font=宋体][size=12pt]、从产品合格率展开到周期检修（检定）率，完全通过关键因素分析完成，而不是理论上的相关关系。[/size][/font][size=12pt][/size] 6 v, c3 z, S! H% \9 `; x$ T) ][size=12pt][font=Times New Roman] 3[/font][/size][font=宋体][size=12pt]、过程的最终绩效目标是非常重要的，它是管理（包括绩效管理）的导向，即使不与薪酬挂钩，即使不直接对它进行考核，它也应该纳入绩效目标体系之中。[/size][/font][size=12pt][/size]

金蠡

[quote] 原帖由 [b]aling0201[/b] 于 2008-8-2 14:07:00 发表 A[color=blue]、指标的定义对指标的实现影响很大？ & p8 L; V7 s1 c' {! Z3 I; P+ X以准时交付率为例子，计算方式可以有： 1）准时交付率＝准时交货批次/应交货总批次*100% 2）准时交付率＝准时交货批次/应交货总批次(1-批退货率)*100% : M4 S# k0 E. y3）准时交付率＝（总交付产品金额-不准时交付产品金额）/总交付产品金额X100% 如果按1）计算，准时交付保障了，那么来料不良怎么控制？ 如果按2）计算，曾有采购提出置疑，理由是采购主要把关单价和交期，品质不是采购的问题，并提出供应商是由采购部去开发，经过品质、技术、采购等相关部门认证后方开始供货的。同时因为价格等问题，采购明知不合格而公司判定合格的供应商导致来料不良问题由谁承担责任，“凭什么要采购买这个单？” 7 l/ x3 E8 v' ~, A第3）种计算方式听人提过，但没有使用过，所以利弊不详，有知道的朋友可以给大家介绍一下。[/color] [/quote] [font=宋体][size=14pt]对于这段话，我们分两部分来讨论。[/size][/font][size=14pt][/size] & q4 V) V+ n, b2 u+ A( @1 J[font=宋体][size=14pt] 第一，指标定义是指标选择的一部分。在讨论指标“好”、“差”的标准时我认为，首先就要考虑指标的效果，也就是针对性。指标是反映绩效的，我们想要得到什么样绩效，就应该定义什么样的指标，定义错了，指标也就偏离我们的目的了。[/size][/font] + A8 \* `+ ~8 `* q- I) r6 P6 P0 k[font=宋体][/font][size=14pt][/size] [font=宋体][size=14pt] 就拿上面的定义[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman]1[/font][/size][font=宋体][size=14pt]和定义[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman]3[/font][/size][font=宋体][size=14pt]来比较，差异就在区分不同原材料批量、价格的不同。如果我们假定，由于未准时交货，就会造成生产暂停，那么，任意一种原料缺货，都会影响生产，与它的批量大小、价格高低无关，用定义[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman]1[/font][/size][font=宋体][size=14pt]比较简单、有效。如果是一种原材料对应一种产品，或许需要区分批量和金额。总之，要对控制因素的来龙去脉有一个明确的理解。[/size][/font] # F4 D# d9 \) y v[size=14pt][/size] " L% k% [/ f. F! o9 k; R" _8 ~- l[font=宋体][size=14pt] 第二，讨论一下定义[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman]2[/font][/size][font=宋体][size=14pt]引出的问题。相比定义[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman]1[/font][/size][font=宋体][size=14pt]、[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman]3[/font][/size][font=宋体][size=14pt]，定义[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman]2[/font][/size][font=宋体][size=14pt]多了一个质量上的变量，表面看上去更加全面了，其实并不一定好。在一个指标中，绩效变量越多，也就意味着涉及的过程可能越多，责任人也可能越多，这样就偏离了原来的方向，把一个不能控制的绩效给了被考核者。[/size][/font] [font=宋体][/font][size=14pt][/size] [font=宋体][size=14pt] 我有一个自己认为很重要、很关键的认识和做法，在进行绩效目标策划时，一定要首先明确过程对象，界定对象范围。就像解力学题时要先明确研究对象一样，否则就会把各种指标混在一起，把要解决的不同问题混在一起。以定义[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman]2[/font][/size][font=宋体][size=14pt]为例，按照[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman]aling[/font][/size][font=宋体][size=14pt]的说法，质量可能超出了采购部门所能控制的范围，就我所知，有些单位是由技术部门归口管理的。这样一来，这个指标所反映的绩效与我们要考察的对象就对不起来了。即便都是采购部门的责任，严格来说，两者的管理内容是不一样的，分属于两个不同的子过程，分析绩效时还是要分开考察。[/size][/font][size=14pt][/size] , b5 q: ~$ d* ^% S2 k* \[font=宋体][size=14pt] [/size][/font] * d, {& d9 U* e# @# }4 P2 f5 _[font=宋体][size=14pt] 变量多还可能带来另一个问题。每个变量的检测部门可能不一样，最后需要有一个部门来汇总计算。比如是否准时交货由仓库记录，是否合格由品控检验，最后这个指标谁来算，大概只好由人力资源部门来算了，多了一个环节，就多了信息传递中出错的概率，多了人工成本，如果变量再多一点，可能更麻烦。单变量指标就相对好一些，测量和计算大多可以一并完成。[/size][/font][size=14pt][/size] [font=宋体][size=14pt][/size][/font] ) b% V, i5 V! M$ u/ \[font=宋体][size=14pt] 归结起来，得到指标选择的另一个标准，一般来说，指标中的变量尽量少一点，能够用一个的不要用两个。多变量的指标一般适用于大的过程或系统，作为导向性的指标；对于具体执行，还是应该适当分解。[/size][/font][size=14pt][/size]

tj00100

[quote] 原帖由 [b]金蠡[/b] 于 2008-8-24 10:45:00 发表 [font=宋体][size=12pt] ( w: g4 X, i5 z4 u' E/ J/ ^[indent][font=宋体][size=12pt][color=#0000ff]绩效管理是融合在各项管理之中的，既不能代替各项管理，也不能独立于各项管理而存在[/color]。[/size][/font] ) e# @( g3 A" N这句话讲的太好了，前天跟xuqin兄聊天的时候也曾提及HR特别是绩效管理必须深入业务和流程才能正真为提高企业的绩效带来实质意义，否则永远无法推动企业级绩效管理的PDCA，只能越做越尴尬，走进死胡同。 . j+ K9 o$ u; f# q2 y [/indent][/size][/font]

viedvied

有没有做绩效的同行的QQ群，好向各位前辈多多学习。:D

山风888

非常好的一个贴子，先顶上去。 ) S; |$ m7 n/ J) p目前的环境，制造系统（含采购、生产、品管等相关部门）的考核方式对提高效率，提升质量，企业的开源节流有至关重要的牵引作用。 0 R- R9 f$ \0 v: ?4 ?4 u正在做这方面的工作，先学习，再向各位请教。

金蠡

前面讨论采购交货的准时率，是建立在交付不及时就会影响生产的条件下的。其实，有些企业并没有这种情况，或者影响不大，原因是企业有仓库，可以预先采购好所需的原料，同时可以作为缓冲点。这样，“准时交付率”就不再是关键绩效指标。但是，这又会带来另外一种情况，就是过于多地储存原辅材料，造成资金积压。 # }: {% U* x* \- G如果企业希望在保证生产的基础上，合理控制库存，可以将“库存周转率”（或周转天数）作为关键绩效指标。在批量生产的情况下，这个指标可以用来考核采购部门。 " D: {( l' F$ |2 ]4 f% d+ O如果是多品种小批量生产，而且生产安排不确定性比较大的话，单靠采购部门控制难度比较大，需要组织生产计划、采购、销售甚至技术部门共同研究改进，其中涉及的管理过程和专业知识，已经超出绩效管理的范畴，但这个关键绩效指标，应该作为公司或者改进小组的管理目标。

金蠡

aling版主说到，公司把评审不合格的供应商纳入合格供应商名单，这说明公司采购过程的质量管理存在很大问题，果真如此，那肯定是无法通过质量体系认证的，作假除外。 9 ?& S+ O. a5 t6 d0 ^% }6 I' p: U Q) G 面对现实，我觉得两方面的工作很重要。一是在质量管理上，要选择一个比较严格的抽检方案，尽可能拦截不合格的原材料。二是在绩效管理上，通过评审要掌握对方的产品合格率水平或者退货率的水平，把它作为一个输入加以控制，当发现偏离时，可以由采购部门去交涉，必要时，可以对其体系进行再评审。最好能掌握对方体系的弱项，这样可以使控制措施更有效，也许要求有点高。 我不知道公司对原材料的检验方式、退货准则如何，以上说法，也许有不切合实际的地方。 $ n9 I/ z Q2 ?+ x5 j1 b