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回复: 你见过这种绩效考核模式吗?
[quote] 原帖由 [b]aling0201[/b] 于 2008-8-2 14:07:00 发表
5 |5 ]3 f5 l1 Q" CA[color=blue]、指标的定义对指标的实现影响很大?: n+ L9 h9 k' v( z2 P
以准时交付率为例子,计算方式可以有:+ P. `6 g& e/ s' p1 I
1)准时交付率=准时交货批次/应交货总批次*100%8 H* w4 K" _$ z" o# M! A$ j
2)准时交付率=准时交货批次/应交货总批次(1-批退货率)*100% 4 k, J! I+ u; \
3)准时交付率=(总交付产品金额-不准时交付产品金额)/总交付产品金额X100% # j+ k$ N) i8 K" a; W
如果按1)计算,准时交付保障了,那么来料不良怎么控制?
$ E7 h* `' x) m( b如果按2)计算,曾有采购提出置疑,理由是采购主要把关单价和交期,品质不是采购的问题,并提出供应商是由采购部去开发,经过品质、技术、采购等相关部门认证后方开始供货的。同时因为价格等问题,采购明知不合格而公司判定合格的供应商导致来料不良问题由谁承担责任,“凭什么要采购买这个单?”
$ [5 d8 l; i% R7 ~第3)种计算方式听人提过,但没有使用过,所以利弊不详,有知道的朋友可以给大家介绍一下。[/color] [/quote]! G0 O& ~1 {3 |* Q/ ^; B
, b! G* z3 h) ^
[font=宋体][size=14pt]对于这段话,我们分两部分来讨论。[/size][/font][size=14pt][/size]6 u6 g5 y- C; d3 f
[font=宋体][size=14pt] 第一,指标定义是指标选择的一部分。在讨论指标“好”、“差”的标准时我认为,首先就要考虑指标的效果,也就是针对性。指标是反映绩效的,我们想要得到什么样绩效,就应该定义什么样的指标,定义错了,指标也就偏离我们的目的了。[/size][/font], L7 d( y2 Q& P
[font=宋体][/font][size=14pt][/size]
: Q! M% r7 C% M3 i[font=宋体][size=14pt] 就拿上面的定义[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman]1[/font][/size][font=宋体][size=14pt]和定义[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman]3[/font][/size][font=宋体][size=14pt]来比较,差异就在区分不同原材料批量、价格的不同。如果我们假定,由于未准时交货,就会造成生产暂停,那么,任意一种原料缺货,都会影响生产,与它的批量大小、价格高低无关,用定义[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman]1[/font][/size][font=宋体][size=14pt]比较简单、有效。如果是一种原材料对应一种产品,或许需要区分批量和金额。总之,要对控制因素的来龙去脉有一个明确的理解。[/size][/font], L) k2 s2 u$ W
[size=14pt][/size]
6 Y, @/ [" I8 t$ A! R[font=宋体][size=14pt] 第二,讨论一下定义[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman]2[/font][/size][font=宋体][size=14pt]引出的问题。相比定义[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman]1[/font][/size][font=宋体][size=14pt]、[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman]3[/font][/size][font=宋体][size=14pt],定义[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman]2[/font][/size][font=宋体][size=14pt]多了一个质量上的变量,表面看上去更加全面了,其实并不一定好。在一个指标中,绩效变量越多,也就意味着涉及的过程可能越多,责任人也可能越多,这样就偏离了原来的方向,把一个不能控制的绩效给了被考核者。[/size][/font]4 M5 A S) }9 C- \: ^
[font=宋体][/font][size=14pt][/size]
: K( k# }; X# X% ]$ J7 l( ? L( P[font=宋体][size=14pt] 我有一个自己认为很重要、很关键的认识和做法,在进行绩效目标策划时,一定要首先明确过程对象,界定对象范围。就像解力学题时要先明确研究对象一样,否则就会把各种指标混在一起,把要解决的不同问题混在一起。以定义[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman]2[/font][/size][font=宋体][size=14pt]为例,按照[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman]aling[/font][/size][font=宋体][size=14pt]的说法,质量可能超出了采购部门所能控制的范围,就我所知,有些单位是由技术部门归口管理的。这样一来,这个指标所反映的绩效与我们要考察的对象就对不起来了。即便都是采购部门的责任,严格来说,两者的管理内容是不一样的,分属于两个不同的子过程,分析绩效时还是要分开考察。[/size][/font][size=14pt][/size]
& T2 `% O/ Q" L4 I% R0 {[font=宋体][size=14pt] [/size][/font]0 \& T0 G! h% i# d: m' M
[font=宋体][size=14pt] 变量多还可能带来另一个问题。每个变量的检测部门可能不一样,最后需要有一个部门来汇总计算。比如是否准时交货由仓库记录,是否合格由品控检验,最后这个指标谁来算,大概只好由人力资源部门来算了,多了一个环节,就多了信息传递中出错的概率,多了人工成本,如果变量再多一点,可能更麻烦。单变量指标就相对好一些,测量和计算大多可以一并完成。[/size][/font][size=14pt][/size]
* S9 U5 b! [& M: u[font=宋体][size=14pt][/size][/font]
' m# Q2 b$ \' t/ I% w1 m[font=宋体][size=14pt] 归结起来,得到指标选择的另一个标准,一般来说,指标中的变量尽量少一点,能够用一个的不要用两个。多变量的指标一般适用于大的过程或系统,作为导向性的指标;对于具体执行,还是应该适当分解。[/size][/font][size=14pt][/size] |
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