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回复:你见过这种绩效考核模式吗?
楼上两位的回复非常精彩,我觉得深入讨论下去,会让我们对制造企业的绩效管理有个更深刻的认识。我把它置顶,方便更多的网友参与,希望aling0201不介意。# }% r7 T0 Z. |6 J( p, Y, i
接着aling0201跟金蠡的回复,我也聊点:$ F) Y! `5 J% e e7 ? ^
1、考核都是要讲目的跟目标的,那么就绩效考核这项工作本身,它也是有自己的目的跟目标的,大多数情况下,它所反映的式企业的经营目标。对于多数盈利性质的企业而言,利润增长肯定是最终极的目标。放到这个案例里面,就如aling0201讲的,利润=收入-支出(成本)=销量*(单位销售收入-单位成本),按照案例既定的条件,销售不用考虑的话,我们关注的重点其实是两个:, ]& S; [3 \* b3 }
a.销量(此案例里面销量=产量);
8 c( p$ W. [/ U! d' pb.单位成本。
* h" [' b/ c6 Z" ?' \; a0 {增加产量的方法常用的有两个:
# `" Z$ a+ W/ \! ?$ }) Wa.扩大生产规模;/ U1 O: `9 K4 h6 s
b.提高效率;
: q* e9 U1 L3 S$ c由于我们的目标是“如果能够在成本不变的情况下提升产量”,按照总成本=产量*单位成本,那么在产量增加的情况下,要做到缩减总成本,我们的重点将是单位成本。0 I* o4 S5 ?% S: F
根据以上分析,我们可以得到的两个能够反映我们真实意愿的目标分别是:) c3 Z" u0 u- R
1、提高效率% t2 O, F3 D4 t) C; j# i! L% E7 J
2、降低单位成本, ^4 E0 q& ]- |% ~% m( |2 i3 n
对于效率而言,案例中可以关注的应该是人工效率、设备效率和库存效率;
, N1 W' o- _6 l6 _对于单位成本而言,案例可以关注的重点在质量成本和损耗;
9 J( H$ m, ^) H" m+ Q; V* X由此,就如金蠡兄所言,我们需要组织公司梳理采购、生产、设备、和质量管理的流程以提升效益,同时我们可以简单的给相关流程摊派几个指标:% C$ Y8 _9 n3 o7 e/ D4 H5 C; C
采购:来料准时到货率、来料合格率、库存周转率;& q% `6 s- b+ l
生产:人均劳动生产率、产品直通率、损耗率、设备使用率;: n7 X6 ~ f3 |0 |4 c) H+ C' Q
设备:设备故障率、设备平均维护时间;
4 G" }! a8 T# _# C0 y: a" }4 g" ~质量:退货率、良品率;
2 a: n1 t# N. X% w& e8 e而对于这些指标,我们可以根据流程与职责分摊到各个相关的部门,有了共同目标,从而塑造团队精神,这也是SMART里面的相关性原则所要求的。以上是针对案例公司,我个人对考核的想法。- g' r/ |( V5 A
: c. Y$ M! j/ u! X2 h2、就案例中而言,如果一定要采用案例中所讲的方法,需要注意的问题点金蠡也讲了很清楚,补充两点。
1 c- U- Y% H) Q! {/ @& e7 l9 ha.此前的回复中提到过建数学模型,但是由于数据不是很清楚,我这里没法建。但是还是可以简单分析下:超产奖励为1.5元,废品率和退货率超过额定比率需要扣款3000元,意味着超产2000就可以抵消掉扣款的金额。这就会让生产部门在效率跟质量之间进行选择,从而可能出现我提到的质量直线下降的情况;
- e6 x! k" K9 c( u) Zb.由于没有关注成本的指标,所有部门都关注产量。那么采购可能出现提高材料库存、生产可能会提高劳动强度、质量可能会降低检验标准,这些都需要我们去注意。
C/ F: F9 C7 z; ], V' m" s7 k* V6 O$ R' Q* i$ b, h! q
最后,就案例而言,由于各岗位都有自己的岗位考核,那么这个产量的考核我觉得可以做成一个激励方案,内容以及要达到的目的相同,但是激励更容易让人接受。 |
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