培训体系规划：（1） 一个外企培训总监的自白（中）继续
2。一定要基于能力素质模型去建立培训体系许多人似乎对能力素质模型着了迷，言必谈能力素质模型、胜任能力，在各类关于培训的出版物中，如果不提能力素质模型，似乎就无法做培训了。所以，当我在中人网做公开课、提到培训体系中的课程体系部分不一定必须从能力素质模型入手时，很多人感到不理解。
我们看一下多数中国企业培训的发展轨迹，就可以得到一个非常明确的结论：真正先建能力素质模型、然后基于能力素质模型设计课程再做培训的企业凤毛麟角。当然，先建能力素质模型、参考能力模型实施培训的不少———其中不少是咨询公司的噱头，培训实施的课程真正密切结合能力模型的有，但不多。
真实的情况是这样的，即便是在外企中，建立一个完全覆盖大多数岗位的能力素质模型，也不是一件非常容易的事情。在中国经营的外企，也不是每家企业都是先建立能力素质模型才去开展培训的。
为什么呢？从两个方面，我们不难得到结论。
第一，大部分的企业，都是从课程的实施、增加来逐渐完善课程体系的；
第二，目前培训的主要力量主要来自于外部，越是名气高的讲师，越不愿意从事客户化定制课程（除非企业掏钱），课程与能力模型的匹配性会存在问题；
第三，能力素质模型建立的专业性值得商榷。
多数的中国企业，组织变动、岗位变更、职能变换、流程更迭这样的情况在发展历程中经常出现，但是培训依然在做，课程也是一个课程接着一个课程去上，人员的能力同样也在增长。甚至于，在某些行业，国内企业的人员创造性解决问题的能力，远远超过了外企的同职级人员。为什么会出现这样的情况？所谓的跨国企业，有这么多年成功的经营管理模式，职员只需要遵从这些固定模式，就可以将工作做好，我们很容易将这些关键要素列出一个等式：品牌影响力+固化流程+基于流程的工作标准+技巧=成绩，显然，外企的规范性对这些人员来说非常容易形成固化思维；对于多数在摸着石头过河的国内企业，寻找生意的时机、创造性解决问题的能力通常会比那些依赖于品牌、流程、标准工作的外企人员更有优势。
由此可见，即便是同样的课程，例如，中层经理人的通用管理技能（MTP），对于不同的对象实施，侧重点是不同的，但是，从外部聘请的讲师，又有多少是愿意去为客户做个性化设计呢？
所以，基于能力模型去设计培训课程体系是非常正确的做法，但一定会有一个适用范围：员工人数少、岗位职责变动频繁、培训预算低、个性化需求不显著的企业显然不适合采取这种方式来建立课程体系。而从课程入手，反向建立能力模型，也是一种过渡性的做法——虽然基于这样的方式建立的能力模型不一定严谨，但至少，课程中的内容在定例化之后会有一个逐渐完善的过程。
如果延伸开，我们还会发现一个非常有意思的现象：按理说，能力模型属于奢侈品，理应从中高层管理者开始，这也与许多本土企业中首先从这类人群开始培训的现实情况相吻合，那应该是中高级管理者的课程体系更加系统、科学才对，但是实际情况是，无论是中国本土企业，还是在中国经营的外资企业，都达不到这个水平。结合能力素质模型建立的，反而是先从基层人力建立的培训课程体系，更加细化。
基于能力素质模型开展培训固然好，但必然有这么几个问题是企业必须考虑的：
（1）岗位、职责、技能的稳定性
（2）建立在能力模型对应的某一类岗位或职责履行的基数必须足够大
（3）建立能力模型，课程需要对应开发，授课讲师也需要寻找，目前的培训市场中，是否真正可以做到？
当然，现在的能力模型也做了改善，不仅仅限于工作的角色模型设计，也可以基于职责所需要的技能簇群来设计，即不同的岗位如果存在类似的技能需求，则基于该技能来设计能力模型，再分配给各岗位对应使用。这个话题与我们今天分享的内容不同，所以，暂不多谈。
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谢谢你的分享回复：培训体系规划：（1） 一个外企培训总监的自白（中）继续
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没搞错，只有中，上哪？回复：培训体系规划：（1） 一个外企培训总监的自白（中）继续
中在上面呢，你没看见啊？？？回复：培训体系规划：（1） 一个外企培训总监的自白（中）继续
谢谢楼主的分享！！！！回复：培训体系规划：（1） 一个外企培训总监的自白（中）继续
谢谢!不错的文章回复：培训体系规划：（1） 一个外企培训总监的自白（中）继续
请问上呢？我也没看见！回复：培训体系规划：（1） 一个外企培训总监的自白（中）继续
非常棒，但怎么沒有上？回复：培训体系规划：（1） 一个外企培训总监的自白（中）继续
基于能力素质模型开展培训真的那么难么？？ :~ 我正对这个比较感兴趣ING。。。。 :L其实，在职位上的人基本符合能力素质模型的了，只不过，要进行补充的话，确实需要很大一笔花费。。。。 如果，企业有自己的大学或培训机构就不会太难了。。。。。:(