当初制度的时候，应该和人事经理C沟通，并且经部门负责人确定；
我也跟着学到一些知识了
不瞒大家说，我经常遇到类似的事情，建议楼主还是从了吧。。
毕竟你只是一个小职员。
做办公室工作最重要的原则之一就是：和你的直接上级保持绝对的一致。
其实吧。。。这种事情还是得看你们大老板的推进决心，如果一味地对你的直属上司委屈求全，最后也不见得能讨好的。。。
绩效的目的不是自接伤疤，文中提到的应该是大多数企业推行中都会遇到的一个实际问题，但是如果我们做绩效的都是透过自己的工作看问题，把推行绩效看做是一个何不合作的问题，我们其实已经站在了大家的对面。
企业推行绩效多半领导要求与薪酬挂钩，文中A的虽然很诚实，但摆在C面前的是团队和个人利益的受损，这无可厚非。其他部门也会有同样的想法，想让大家一下子超凡脱俗是不可能的。那么在推进绩效方案是如果设立相应的缓冲区以延缓绩效结果和薪资直接对应，毕竟游戏规则是新订的用来衡量过去的指标有些不公，再有还应有些容错的幅度指标，允许犯错和纠错是企业实事求是的最好表现，否则，业务经理一定能让你挑不出毛病实现不了目标。
想混就按老板的办，不想混就按自己的办。
c做的很对，说的很在理，哥们，既然领导指出你的不足，改就是了，你的纠结本身就不是纠结。
谢谢楼上童鞋把这个贴子顶起来。
很少这样把八页的贴子全部看完，当然了，看的也比较快，谈一谈五自斋主人的看法，特别说明，这只是自己的一家之言，很多也只是理论上的，与实际会有很大差距；个人的观点，也有可能同楼上各位童鞋的一样，也可能不一样，大家可能只是看问题的角度不一样而已。如果观点不当之处，各位多多包涵。
1、有人的地方，就会有政治；江湖险恶，得学会自保。当你无力改变的时候，先保存实力，韬光养晦。
2、经理把大家的利益绑在了一起，是一个很好的现象，要好好利用起来。
3、此项指标的设计，可能有点问题，前面各位童鞋已经说得很详细了。大家在做绩效指标的时候，部门经理、主管是否有同当事人进行沟通？
4、为什么到考核结束时，才报告此项没达成，是零分呢？当事人为什么不及时向主管报告问题？经理为什么没有及时发现？为什么没有及时改善？
5、当事人，如果在填写之前，能够口头先同经理进行绩效面谈，不要写上面，是不是就不会出现这么大的反弹了？
6、绩效考核的面谈是否都认真地去做了？作的合理吗？事前、事中、事后的沟通都有做吗？
7、这样的事情，不仅是技术层面的事情，也是公司办公室政治的一部分；处理起来一定要慎重。政治是无可避免的，有些时候，可以好好利用这些办公室政治。
先说这么多了。
欢迎各位拍砖。
人在屋檐下，要痛还是低
是否考核指标设定得有些问题？