【案例讨论】做为考核者，您该怎么办？

醉蝶舞 发表于 2010-4-28 13:46:00

案例：
<SPAN style="FONT-SIZE: 12pt; COLOR: #c0504d; FONT-FAMILY: 楷体; mso-themecolor: accent2; mso-style-textfill-fill-color: #C0504D; mso-style-textfill-fill-themecolor: accent2; mso-style-textfill-fill-alpha: 100.0%; mso-style-textfill-fill-colortransforms: lumm=50000">某集团下达给子公司的年度融资任务为1000万元，集团领导要求HR部门必须<SPAN style="FONT-SIZE: 12pt; COLOR: #c0504d; FONT-FAMILY: 楷体; mso-themecolor: accent2; mso-style-textfill-fill-color: #C0504D; mso-style-textfill-fill-themecolor: accent2; mso-style-textfill-fill-alpha: 100.0%; mso-style-textfill-fill-colortransforms: lumm=50000">在每月的月度考核中跟进此事的进展情况。<?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com<img src=" /><o:p></o:p>
<SPAN style="FONT-SIZE: 12pt; COLOR: #c0504d; FONT-FAMILY: 楷体; mso-themecolor: accent2; mso-style-textfill-fill-color: #C0504D; mso-style-textfill-fill-themecolor: accent2; mso-style-textfill-fill-alpha: 100.0%; mso-style-textfill-fill-colortransforms: lumm=50000">子公司在年初某月的月度任务计划表中写：本月完成与银行M行长的接触工作。月末的月度工作计划完成情况中写：已完成与银行M行长的初步接触。此项自评分为满分。<o:p></o:p>
备注：集团总部与子公司不在同一城市，也就是说，考核者与被考核者在两地。<o:p></o:p>
<SPAN style="FONT-SIZE: 12pt; COLOR: #c0504d; FONT-FAMILY: 楷体; mso-themecolor: accent2; mso-style-textfill-fill-color: #C0504D; mso-style-textfill-fill-themecolor: accent2; mso-style-textfill-fill-alpha: 100.0%; mso-style-textfill-fill-colortransforms: lumm=50000">问题一：请问各位，对于这个情况，您认为有什么问题？<o:p></o:p>
<SPAN style="FONT-SIZE: 12pt; COLOR: #c0504d; FONT-FAMILY: 楷体; mso-themecolor: accent2; mso-style-textfill-fill-color: #C0504D; mso-style-textfill-fill-themecolor: accent2; mso-style-textfill-fill-alpha: 100.0%; mso-style-textfill-fill-colortransforms: lumm=50000">问题二：此项能否列入月度考核？<o:p></o:p>
<SPAN style="FONT-SIZE: 12pt; COLOR: #c0504d; FONT-FAMILY: 楷体; mso-themecolor: accent2; mso-style-textfill-fill-color: #C0504D; mso-style-textfill-fill-themecolor: accent2; mso-style-textfill-fill-alpha: 100.0%; mso-style-textfill-fill-colortransforms: lumm=50000">问题三：假设您是考核者，对于子公司此项的计划与自评分，您会做何答复、评分？<o:p></o:p>
<SPAN style="FONT-SIZE: 12pt; COLOR: #c0504d; FONT-FAMILY: 楷体; mso-themecolor: accent2; mso-style-textfill-fill-color: #C0504D; mso-style-textfill-fill-themecolor: accent2; mso-style-textfill-fill-alpha: 100.0%; mso-style-textfill-fill-colortransforms: lumm=50000">问题四：假设您是考核者，您认为该如何设定对子公司年度融资任务的考核项？可否量化？如何量化？<o:p></o:p> 本帖最后由醉蝶舞于 2010-8-30 16:45 编辑

上善-若水 发表于 2010-4-28 13:52:00

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沙发！
个人认为在阅读计划表中就应该将：本月与银行行长的接触工作量化。比如：接触到什么程度，获得什么样的信息等！在月度评估时就应该针对接触情况进行仔细说明，根据说明和月度计划对比进行评分.

灵灵鼠 发表于 2010-4-28 13:53:00

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板凳抢

qxj189810 发表于 2010-4-28 13:53:00

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抢个沙发，先看看。——后面有位同仁说抢沙发还加分，确实不太好，我们后面改进改进一下。
马上要开会，晚上回去回帖。

zhangmaomi 发表于 2010-4-28 14:04:00

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接触后做了什么发生什么情况有什么结果需要反馈~~~~领导看的是工作的具体细化项把M叫出来泡泡茶，喝喝茶也叫接触

zhangmaomi 发表于 2010-4-28 14:07:00

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原帖由 qxj189810 于 2010-4-28 13:53:00 发表 抢个沙发，先看看。 
 
就比如斑竹抢个沙发  是要先看看  看看过后要给人家评分是加分还是减分加分和减分的理由是什么

大尾巴的鱼 发表于 2010-4-28 14:13:00

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其实就是将任务指标更加细化。

1、年度1000万的指标，是否需要分摊到季度或月度；
2、每月的重要工作事项，对完成情况是否定义更清楚，如案例中与某银行行长接触，是否可以以拿到该银行行长名片和达成交流内容为证，等等。

你要求的粗，他执行的粗，你要求的细，他执行的细。

tallnew 发表于 2010-4-28 14:14:00

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我认为可以做成项目计划书的形式，因为融资不一定要通过银行这一种形式，可以先将要解决的问题提出来，然后写出可以通过何种方式解决问题，关键在于解决问题的途径，比如说融资1000W，通过银行在哪个月预计完成多少融资，其关键节点在于时间和融资数额。
其实这种考核如果非要HR来做只能通过时间和融资等数字指标来做，或者直接计入负责此项融资任务部门的整体绩效中，对于人为因素过大的过程根本无从考核，也没必要考核。
第三个问题我会在考核评分中加上简要情况说明并让其说明下一步如何保障融资项目实施成功以及相应费用和达到最终目标的时限

天凉发表于 2010-4-28 14:17:00

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问题的关键应该是考核者与被考核者就绩效目标制定具体的实施计划，考核者方可根据绩效计划实施考核，同时还应该对这个绩效计划定期进行完善。如果绩效计划完全由子公司自己制订，考核者无法进行考核，绩效目标分解后的每个考核阶段都应该有绩效标准，这也应该在绩效计划制定时进行明确并经考核双方认可。
对于该案例中的子公司月度自评结果，由于只有绩效计划，没有明确绩效标准，因此，对子公司的自评情况不好评价。
子公司的年度绩效目标应该分阶段实施，制订阶段绩效计划和工作标准，如在哪个月份前完成与各大金融机构的前期接触，达到什么样的效果；在哪个月份完成与哪些金融机构的实质性谈判，实现融资额多少；在哪个月份完成剩余金额机构的谈判，实现融资额多少等。同时应根据工作开展情况对年初的绩效计划进行定期调整，并取得考核方的认可。

湖南人在他乡 发表于 2010-4-28 14:25:00

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针对问题一：首先该考核不符合“smart”原则，虽然有个年度融资1000万的说法，表面看似目标明确，实则不然。理由有：1000万融资究竟具体到位时间不明确（该年最后一天到位似乎也不违背考核要求，可是如果融资在年度最后一天才到位，又有什么用处？），其二，衡量标准不明确，也怪不得子公司会出此对策了。
针对问题二：是否可列入月度考核并不重要，关键是如何操作。如果融资1000万是该子公司考核的kpi指标之一的话，针对这一指标需要作进一步的细化操作。鉴于融资任务的特殊性，建议最好不要进行月度考核（非要月度的话可把1000万分解到12个月，要求每月必须完成相应的融资定额。似乎有些难度），但为了类似杜绝子公司的对策行为，可要求子公司就完成1000万融资活动，分阶段拟定具体可行性行动计划及各计划节点必须达成的结果标准与时间期限。考核人以此来监控其过程，再结合最终结果达成状况来对子公司作综合考评。
针对问题三：就本考核而言评分不宜具体分数，但会委婉地要求子公司负责人就自评分作出合理解释，同时要求其根据融资情况重新制定具体的可行的行动方案。如果我来操作，在考核程序上将避免所谓的自评分环节（自评、上司评、同级评是360度考核的操作模式，个人认为企业的绩效考核慎用或不用这种方式）。
针对问题四：作为考核者（集团总部）在下达子公司1000万融资目标之际（绩效计划之际）就得要明确提出具体考核标准：如何时融资必须完全到位。这样就需要与子公司（下属）进行绩效沟通了。与子公司一起制定一份融资1000万的行动计划方案（方案包括融资途径或渠道、具体行动计划、每步计划需要达成的结果目标及时限节点、所需的资源支持有哪些，如何提供等等），既可量化也可细化。

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