关于培训规划的看法
1.和绩效管理中的绩效考核并不重要一样，培训管理中的培训本身而言应是一个水到渠成的事情，最应该重视和关注的是培训需求的洞察、培训过程中的互动交流以及培训效果的评估；2.培训需求采用调查问卷法往往是徒费时间和纸张而已，访谈法是很好的，但不能局限于重点或关键人物，如果这样，往往被蒙蔽了双眼，而这需要一个很好洞察力和交流沟通能力的人来作这件事；
3.有时培训的教学形式往往可能比内容更重要，比如作游戏启发大家善于观察和思考，比如分组提倡合作和团队精神，比如案例发言锻炼大家的语言表达和领悟，比如工作情景模拟促进思考，比如设置小奖品小礼品活跃培训气氛等，目的是让大家感受到“培训原来可以这样的”“工作原来也可以这样的”
4.技能和知识的学习和提升源自个人内心的驱动，如果没有，再好的培训环境也没有用，所以配合培训的大环境必须是有一个绩效评价考核、甚至淘汰机制，让大家感觉到压力，有竞争，这样反过来又会改进态度！
5.不要一提培训就是请专家进来，送员工出去，其实我认为培养自己的“培训师”才是最好的方式，这些“培训师”必须是HR的培训专员，可以是企业的领导者，可以是某方面的专家，甚至可以是某个普通员工，这样的培训显得更务实（身边有经验之人）、更有效（培训即是新制度新方法推行的前奏），也是企业文化建设的一部分（培训师的理论总结和升华），也可以说是一种简单的知识管理。
6.关于培训效果评估
一个完整的培训流程应该包括四个步骤：培训需求分析；设计、选择培训课程；授课；效果评估。这是一个闭环的流程。要使培训有效，这四个步骤缺一不可。下面重点补充说明培训的效果评估
培训评估，主要包括四个层面：
第一，反应(Reaction)，即课程刚结束时，了解学员对培训项目的主观感觉；
第二，学习(Learning)，即学员在知识、技能或态度等方面学到了什么；
第三，行为(Behavior)，即学员的工作行为方式有多大程度的改变；
第四，结果(Results)，即通过诸如质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等可以量度的指标来考查，看最终产生了什么结果。
——反应层面
反应层面需要评估以下几个方面：内容、讲师、方法、材料、设施、场地、报名的程序等。对这个层次的评价，首先要有总体的评价，比如询问学员：你感觉这个课怎么样？你会向其他人推荐这个课吗？但是这样容易产生一些问题，比如以偏概全，主观性强，不够理智等。因此还必须有涉及以上内容的更细致的评估方法。适合的方式有问卷、面谈、座谈、电话调查等。
具体衡量的尺度，可以采取4分法(极好、好、一般、差)、5分法(极好、很好、好、一般、差)，或者7分法(1到7分)、10分法(1到10分)。一般而言，5分法比较容易操作，但区分度不如7分法。
这个层面的评估易于进行，是最基本、最普遍的评估方式。但它的缺点显而易见，比如，因为对老师有好感而给课程全部高分；或者因为对某个因素不满而全盘否定课程。
以下解决办法值得尝试，比如：强调评价的目的，请求大家配合；鼓励大家写意见、建议；与历史数据或其他公司数据比较；对大公司来讲，在全面铺开某个课程之前先试讲；结合使用问卷、面谈、座谈等方式；不同主题的课一起开时，要及时反馈，马上填问卷等。
——学习层面
学习层面主要的评估方法有：考试、演示、讲演、讨论、角色扮演等多种方式。
这个层面的评估的优点有：对培训学员有压力，使他们更认真地学习；对培训讲师也是一种压力，使他们更负责、更精心地准备课程和讲课；学习是行为改善的第一步。
但问题在于，压力是好事也可能是坏事，有可能使报名不太踊跃。再者，这些测试方法的可靠度和可信度有多大？测试方法的难度是否合适？对工作行为转变来说并非最好的参考指标。
应对这些问题的办法主要就是采用合适的评估方式。比如，对那些基于知识的培训（包括技能培训）采用考试的方式；对要认真对待结果的正式培训也应该考试，并展开讨论。如果采用演示、讲演、讨论、角色扮演等方式，应事先让学生知道规则、时间及考核者。
——行为层面
行为层面的评估，主要有观察、主管的评价、客户的评价、同事的评价等方式。
这个层面的评估的好处是：培训的目的就是改变学员的行为，因此这个层面的评估可以直接反映课程的效果；可以使高层领导和直接主管看到培训的效果，使他们更支持培训。
但是，这个层面的评估要花很多时间、精力，人力资源部门可能忙不过来；问卷的设计非常重要却比较难做；因为要占用相关人员较多时间，大家可能不太配合；员工的表现多因多果，如何剔除其他因素的影响，也是一个问题。
一般可以考虑以下解决办法：
1. 小心选择适合这样做和值得这样做的课程，如公司行为、时间管理等。
2．注意选择合适的评价时间，即在培训结束多长时间后再来评价：间隔时间太短，学员可能还未熟练掌握，难以反映培训的长期效果；间隔时间太长，多因多果的影响增强，难以评测。
3．主管的配合很重要。要取得学员主管的配合，首先要让他了解，学员参加这样的培训有利于其更好地工作；其次深入地沟通评估的目的和方法，并在批准这个培训时就让他知道他在事后需要予以配合
用心良苦
感谢顺予，他这种助人为乐的精神很让人敬佩。培训真的很难，培训需求分析是不是最好分层次，分群体来进行，针对某一个有很多共同特点的群体进行分析，得出结论，这样培训进行起来比较容易一些，操作起来就简单一些。
值得思考的5点内容
以下是引用秋枫一叶在2003-7-11 13:21:30的发言1.和绩效管理中的绩效考核并不重要一样，培训管理中的培训本身而言应是一个水到渠成的事情，最应该重视和关注的是培训需求的洞察、培训过程中的互动交流以及培训效果的评估；
2.培训需求采用调查问卷法往往是徒费时间和纸张而已，访谈法是很好的，但不能局限于重点或关键人物，如果这样，往往被蒙蔽了双眼，而这需要一个很好洞察力和交流沟通能力的人来作这件事；
3.有时培训的教学形式往往可能比内容更重要，比如作游戏启发大家善于观察和思考，比如分组提倡合作和团队精神，比如案例发言锻炼大家的语言表达和领悟，比如工作情景模拟促进思考，比如设置小奖品小礼品活跃培训气氛等，目的是让大家感受到“培训原来可以这样的”“工作原来也可以这样的”
4.技能和知识的学习和提升源自个人内心的驱动，如果没有，再好的培训环境也没有用，所以配合培训的大环境必须是有一个绩效评价考核、甚至淘汰机制，让大家感觉到压力，有竞争，这样反过来又会改进态度！
5.不要一提培训就是请专家进来，送员工出去，其实我认为培养自己的“培训师”才是最好的方式，这些“培训师”必须是HR的培训专员，可以是企业的领导者，可以是某方面的专家，甚至可以是某个普通员工，这样的培训显得更务实（身边有经验之人）、更有效（培训即是新制度新方法推行的前奏），也是企业文化建设的一部分（培训师的理论总结和升华），也可以说是一种简单的知识管理。
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感谢秋风一叶的阐述。其实我们所尊崇的培训习惯还是来自传统的课堂。这里谈到的5点我觉得很值得人力资源的实践者参考。
和一叶的文章比照着读更有收获。
谢谢！
很有学习价值。。我会好好看的
谢谢我需要保存并学习，谢谢
我需要保存并学习，谢谢谢谢
谢谢再次体会培训
这两天我为培训很烦。集团里安排了一次野外培训，但确实不是我所在的公司所需，不过集团对我们下面的公司有考核，所以勉强就派员参与。
实在不知道这种培训有什么价值。
我所感觉到的是，大部分企业还是为了培训而培训。