同意3#
不让老员工出现工作倦怠就好。
如果出现了，就要让他意识到，调整好。
人应该向岗位标准看齐
这么忠厚的员工，已经很少了。。。。。。珍惜吧，只要不是“老油条”，可能企业没有发现他存在的价值吧。。。。。。。。这就难怪了？
衡量员工的标准非老新，乃业绩
我觉得老员工有旗帜作用，是公司对为公司做出奉献的人的一种人性关怀。
所以做好不要干掉。除非真的没有任何价值了。
老员工是留还是杀？或许立场与看问题的角度不同会有不同的见解。在下认为管理者在采取行动前最好三思而后行。针对楼主提之困惑，谈谈个人浅见：
首先，无论采取留或是杀的方式，企业都应当要看到老员工十多年来给公司做出的贡献；虽谈不上论功行赏，但至少不能做“卸磨杀驴”的事来。其次，老员或许是因为年龄、思维定势、自身文化素质等诸多因素或多或少会影响企业当下之运营效率并且占用相当的人员编制，这是客观事实；同时管理者也不要忽略另一个客观事实那便是“其为企业多年付出的贡献”。因此，此时此刻做好沟通工作是第一要务，通过沟通使之认识到差距，并设法促使其自动自发地配合企业做好职业生涯规划----转岗、转型、让贤；并且企业要做好相应的补偿工作。
最后，如果非得要让他们离开不可的话，可以用“退休”或顾问的名议解决。总之，一切出发点应以“民心”为主，倡导良好的企业文化。让后来者和在位者“感动”！
回复 16# 湖南人在他乡 的帖子
谢谢您的建议，前期准备这样处理，待综合大家的意见之后进一步的完善手段。
1、 对于没有管理潜质，而工作时间较长的人员，若其在岗位技能上有一定的长处，在和员工沟通之后，可以让其在一些专业岗位长期工作，成为高级专员或者岗位专家，在薪酬的区间上可以进一步放宽，平时可以让其对岗位新人进行带教，或者在新公司筹建的时候，前期过去带教新人，调到其他同岗位相对薄弱的兄弟公司也可以；若在岗位技能上也比较平庸，则考虑到调整到其他不是很重要的岗位。
2、 对于有管理潜质，而工作时间较长的员工，可以承担小组的兼职管理职责，平时协助部门负责人承担一些管理工作，在公司没有合适机会的时候，可以输出到兄弟公司担任部门领导职位，或者到新开的公司负责部门筹建工作。
至于轮岗和内部晋升公司一直在不遗余力的开展，但是空间有限，每年能够解决的只是一少部分人。
老员工是公司发展历程中积淀的一笔人力财富，可以通过多元化培训方式对老员工提供轮岗或转岗培训，提升他们的业务技能。另外，也可以通过设立“创业者”奖等方式激励老员工发挥出更大的工作热情。当然，也不能一概论，对于那些品质恶劣且能力低下的员工，无论新老，给予一定的绩效管理手段也是必要的。
公司成立才十几年，而那些老员工差不多也都是工作满十年了的，可谓是人与公司同岁，一起见证了公司的风雨，经历了公司的成长，明显“卸磨杀驴”是不可取。这些人只是知识的更新能力欠缺以及有点小富即安的心理，但他们有不可磨灭的亮点，他们的经验、阅历是很丰富。所以公司多开展针对性的培训，及进行各项激励性的活动。
同时这些人可以采用退居二线的方式，但对他们享受的相关待遇不要大幅度消减就好。
保持企业竞争机制，合适人做合适事