改善组织流程，竞争力才能提升
改善组织流程，竞争力才能提升有了执行的文化，有了执行的人才，下一步就是将执行的精神落实到企业的组织程序中。本书一直强调组织程序的重要，有三章分别单独谈到人员流程、策略流程和营运流程等三个核心梳程。企业要基业长青，追恨究柢，最重要的还是企业的能力是否能胜过对手。而企业的能力就来自于组织流程(processes)。企业乃是透过组织流程，将企业的资原，例如人力、财务资源等转换成组织的能力。因此，组织流程成为企业竞争力的决定因素‘组织流程指的是企业内正式或非上式约定俗成的做事方法。企业透过一系列活动创造价值，组织流程就是进行这些活动的方式。例如组织必须要做售后服务的活动，以赚取顾客的终身价值，如何做售后服务是一个过程，服务人员如何回答顾客抱怨，如何对顾客进行技术指导等，都是一套套的过程。这些过程可以是明文规定的标准作业流程(standardoperating procedures)，也可以是固定习惯的做法。做法下同，结果也不同，当这些过程形成一套制度后，组织的能力
和绩效也于焉产生。
以台塑集团为例，降低成本是台塑集团的独特能力之一，台塑设立了环环相扣的采购流程、生产排定流程、资财管理流程，成就了成本领导地位。再看诺基亚(Nokia)，新产品的发展流程就像是爵士乐团，新产品的发展小组中，有任何人的创新起了调之后，其它成员即配合其基调共同发展，这种新产品发展流程便和由上而下的流程大为不同。组织流程也有阶层之分。低层的流程偏重在作业层次，可称为『作业性流程」，例如员工请假流程，出差办法等。高一层的是功能性的组织流程.对组织的绩效有较大的影响，例如顾客关系管理流程、供货商管理流程、知识管理流程等，这些流程可称为「功能性流程」，和各功能部门例如行销、生产、研发等有关。美国大型公司通常将公司过去的经验及智能落实到各项流程中，这些流程就构成标准作业程
落实策略，得靠执行力
落实策略，得靠执行力最高层次的流程是策略流程，包含策略的形成流程和策略的讦估流程。本书作者花了两章的篇幅介绍策略和执行力的关系。策略是公司未来发展的指南，再加上企业决策有环环相扣的特性，上层策略就决定了执行策略的行销、生产和财务方案。虽然策略和企业决策环环相扣，但是策略一定要问单，一页就要能讲清楚。最重要的是要有策略基石，所谓策略基石就是所要执行之策略的策略重点，由策略重点再去导出各式各样的执行方案。台塑企业的策略基石就是提高设备利用率，一点一滴降低成本;台积电的策略基石就是以先进制程的良率提高客户服务水准，再寻求产能利用率的提廾。
国内公司常认为策略不重要.只要产品选对，用全力去冲，策略目标即可达成，因此策略通常虚应故事，由幕僚去写，到了策略会议再说如何做得更好，使交差了事。这种策略是无法执行的，形成之后只能束之高阁堆灰尘。本书强调:策略的形成不能假他人之手，一定要是经理人员的杰作，而且还要根据策略拟定营运计划，环环相扣，逻辑上紧紧连贯，形成一套策略体系，这才是『有执行力』的策略形成流程。
痛下针砭，这是本真正有用的书
本书针对一般公司执行力下彰的现象痛下针砭。执行力不彰的现象在国内公司屡见不鲜，是组织的通病，但国内有些公司冶执行力不佳的病症，却足用恐怖管理(management by fear)。这些公司先设定较高水平的目标，然后只问目标、不问手段，并将无法达到目栗的经理毫下留情地开革，反正要升宫的人多的很。经理人天天战战兢兢，生活在老板的压力下，这种恐怖管理虽然可以提升执行力，但是老板必须事事躬亲，老板一不在，员工执行力立即打折，在这类公司中，通常老板的执行力，就是组织的执行力。
这和本书中建立执行力文化，培养管理才能，选才适所，再建立以流程为基础的组织，以维持长久的组织执行力，实有天瓖之别。其实，这就是许多企业无法跃上国际舞台的真正原因。当然，本书的作者经验集中于奇异电器等大公司，在国内使用上还要加以调整，但是，要成为国际级的公司就要有国际级的管理，建立文化、制度、流程，集众人之力打造公司，都是不可或缺的管理要务。此外，全书一直强调坦诚的沟通是建立执行力的基石，无论人员、策略、营运流程都是建立在诚实面对事实的沟通上。这一点，在天天承体上意，内斗内行、外斗外行的组织是不可能达到的境界，因为执行力会互相抵消，无法建立起来。
和《从A 到A﹢》这本书来此，本书显然实用的多。《从A 到A﹢》书中所研究的十一间公司，的确有风光的十五年，但在以后的期间，绩效不再。其中的电路城(Circuit City)、金吉列(Gillette)、金百利克拉克(Kimberly－Clark)、克罗格Kroger)、纽可钢铁(Nucor)均回到普通的绩效，从A﹢，回到B。当这本书所挑选的样本有问题时，结论是否可以采信？无怪乎《执行力》这本书在美国的畅销书排行榜已胜过《从A 到A﹢》。
企业文化建设从执行文化建设开始
企业没有形成良好的执行氛围，做企业文化建设显得吃力。但是，如果一味地强调必须执行，又会为企业带来新的麻烦，所以，如果首先能够培养员工经常交流沟通的习惯，执行才会更有意义，也显示出真正的执行力。
一点拙见
我虽然没有读过《执行》这本书，但拜读了各位网友老师的评论和导读后，感觉非常有必要将此书推荐给公司的高层认真研读。很多企业的制度建设好的简直是无以复加，制度上千个，几大本，却几乎一半得不到落实，信号层层衰减，或者变了型，走了样。原因之一是实际执行过程中人为的因素太多了，很多又是领导方面的原因。
所以，企业文化就是企业家文化，此言真理也.........
good
受益匪浅无题
大家为什么不看一下《致加西亚》呢？执行力与企业信仰有关，无稽之谈！！
不要以偏盖全
以下是引用过程在2003-7-16 14:23:33的发言大家为什么不看一下《致加西亚》呢？
执行力与企业信仰有关，无稽之谈！！
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Sorry,本人对 过程 的观点不能认同，事实上，象罗文这样对任何事都认真负责的人毕竟是少数，而且他是经过部队严格训练出来的，具有军人一切行动听指挥、绝对服从的素质。而企业人，很难做到这一点。从精神上指导大家的行动，按领导的意志推动各项工作，正是企业文化的力量所在。当然，这种企业文化必须是深入人心的，而能做到这一点的大多数是一些世界知名企业。
如何树立呢？
小企业如何实施呢，是不是应该根据自身特点加强团队建设呢？同意
以下是引用一本本一在2003-7-16 15:19:24的发言Sorry,本人对 过程 的观点不能认同，事实上，象罗文这样对任何事都认真负责的人毕竟是少数，而且他是经过部队严格训练出来的，具有军人一切行动听指挥、绝对服从的素质。而企业人，很难做到这一点。从精神上指导大家的行动，按领导的意志推动各项工作，正是企业文化的力量所在。当然，这种企业文化必须是深入人心的，而能做到这一点的大多数是一些世界知名企业。
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做任何事都应当量体裁衣，适合的才是最后的
在企业文化方面，国内可能是海尔做的最好
但是树大招风，各方面的反面意见也很多。（只要树不倒，又能长的比同类高、壮，就是好的）