图36-1 托马斯—基尔曼模型
托马斯—基尔曼模型：武断性 竞争 合作
妥协
（不武断——武断）
回避 迁就
不合作 合作
合作性
图37－1 第二象限工作法
第二象限工作法：重要、不紧迫 重要、紧迫
不重要、不紧迫 不重要、紧迫
图38－1 团队中的八种角色
团队中的八种角色：实干者
协调者
推进者
创新者
信息者
监督者
凝聚者
完善者
好东东
我很感兴趣，可以抽空给我发一份吗？谢谢jwongkai@sina.com.cn
第26讲 绩效面谈（1）
【本讲重点】常见的误区
面谈的准备
绩效面谈的步骤
【自检】
有的经理说，绩效考核以后，我会跟分数比较低的人进行沟通，一般是采取吃饭或者其它方式，对分数较好的就没有必要了。你认为他的做法对不对？
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绩效面谈是现代绩效考核当中非常重要的环节。通过绩效面谈实现职业经理和下属之间对于绩效问题的沟通和确认。通过绩效面谈还要问下属下一步的绩效发展，以弥补绩效的缺口，制定相应的改进计划。
常见的误区
现实当中，很多职业经理在绩效面谈方面会有很多误区。
1.不进行绩效面谈
有的经理在考核以后就直接把分数给人力资源部报过去，定下对下属将来怎么奖励或者惩戒就算结束。他们认为没有必要和下属就这些事情再进行面谈，这是常见的一种情况。
2.面谈流于形式
有的经理会对下属说，今年你的绩效考核结果已经出来了，你看一下，如果你没有意见就在上面签个字。大部分下属都是连看都不看，光看一下分数就签个字，至于具体的评分标准，自己的优点和不足体现在哪些方面都不知道。
3.有了问题才进行绩效面谈
有些经理认为对那些成绩比较好的员工，不必进行面谈。对于那些考核成绩不好的，认为那些人可能有压力，会闹情绪，就对这种人采取先发制人的办法，找他们进行绩效面谈，其实这是一个不很稳妥的面谈方式。
面谈准备
做一个自我评价
每年的绩效评估前，职业经理都要让下属写个人的工作总结之类的东西，像填写《自我评估表》。实际上就是为绩效面谈做准备。
自我评价主要包括以下内容：
第一，简要地表述一下在考核期你主要做过哪几项工作。
第二，用事先和上司约定的绩效标准来评价你所做的主要工作。
第三，寻找自己在工作当中的差距，同时在总结当中为自己今后的改进提出必要的方法和措施。
【自检】
这一年的绩效评价又开始了，与以往不同的是，经理让每个人先写出一份自我评价的书面文字，有人认为，领导给评一下就完了，我们自己说的又不算，真是多此一举，你认为这个自我评价有什么用处？
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提示一次完整的绩效考核过程，自我评价是重要一环。作出自我评价的目的：①让下属回顾绩效标准。②让下属对绩效有一个量化的评估（逐一对照绩效标准）。③分析得失的内在原因（而不是外在原因）。
还有流水账的方法和优缺点方法，这两种方法都不是现代绩效考核在绩效面谈准备当中的方法。
其实绩效面谈和绩效考核是在做什么呢？很简单，就是事先设定一个标准，现在看你有没有达到这个标准。在个人总结或者述职报告里，应该做出一个自我的评价，而不是罗列优缺点或者记流水账。
表26－1 自我评估表
姓 名： 部 门： 职 位：
直属上级： 入职日期：
评估期间： 年 月 日—— 年 月 日
评估标准或目标：
自我评估（量化）：
原因分析：
绩效更改要点：
做一个约定
进行面谈准备的时候，事先要和下属进行约定。并告诉他准备个人的述职报告以及今年的主要工作记录，还有年前或者年初约定的工作目标以及工作计划等等，把该拿的材料准备好，在面谈的时候带上，以便在沟通的时候就事先设定的目标及过程进行确认。
第26讲 绩效面谈（2）
绩效面谈的步骤绩效面谈的要点：①按照《绩效评估表》中评估因素顺序或绩效标准顺序，肯定成绩和优点，指出缺点和不足；②面谈不是评估“人”的好坏，而是评估工作表现和业绩的好坏；③必须十分准确而清楚地表达出你对下属绩效的评估（包括定性和定量），千万不可模棱两可或含糊不清；④先就无异议之处进行沟通，然后再对异议之处加以讨论；⑤留有时间让下属申辩，注意聆听和引导；⑥关注未来，关注绩效的改进。
陈述面谈目的
交待清楚绩效面谈的目的，使下属有心理准备，便于往下进行。
【事例】
“小李，根据公司绩效考核制度和本次绩效考核的安排（依据），在充分了解和掌握你的工作成果的基础上，对你在考核期的工作绩效予以评估，通过本次面谈将达成两个目标：一是与你沟通评估结果；二是寻求下一步绩效改进的计划和步骤，下面我们开始吧……”
下属进行自我评估
作为下属，他会有客观的一面也有主观的一面。如对于工作目标他到底达成了多少，自己做出了一个评价，很多是客观事实。实际上对于下属来讲，不管他的工作的成效是好是坏，都有两种倾向：
第一种倾向，过分地渲染自己的工作过程。
第二种倾向，容易推卸责任。
所以当下属进行自我评估的时候，一定要注意首先定时间，比如让他自己进行自我评估，用５分钟的时间。不管他是好还是不好，都不让他用过多的语言去渲染他工作的过程，而是更多地先把自我评估放在工作的结果上。同时由于预先已经知道下属会有自我评估过高或者推卸责任的现象，尽可能地去看事实，不要被他的渲染迷惑。
【自检】
某下属的自我评估：“今年以来，我与客户电话沟通共计3000次，登门拜访650次，开发新客户80个，销售额210万，与年初定的计划相比，超过计划230%。之所以取得这些好的成绩，自己有以下几点体会，第一，抓住几个大客户……；第二，搜寻那些正在大做广告的企业……”
这种评估有什么问题？
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提示：这个评估没有事实，只是无关内容的渲染。
向下属告知绩效评估的结果
下属进行自我评估之后，职业经理应把下属工作的成绩，或者说考核的评分告知下属。有的人会在绩效面谈结束后告知对方，但效果并不太好。为什么？就是在我们中国的企业目前的情况下，每一次的绩效面谈还主要地围绕着定期的考核，围绕着考核之后的人事决策而展开。所以，下属在进行绩效面谈之前，就抱着一种强烈的愿望，想知道对他打了多少分，他要算一算多少分对他来讲意味着什么，是不是晋升，加薪。如果不事先把评分告诉他，他就会心不在焉，老想着他的考评得分。
【自检】
某网络公司的频道经理向其下属编辑小李告知评估结果：“小李，你刚才对自己的自我评估，许多方面我有同感。纵观你今年全年的工作表现，回顾我们年初时设定的四个目标，今年你圆满地达成了其中两个目标。第三个目标，即“建立起所负责内容的基本资料库”虽然资料库的容量与最初的设想有差距，但还是按时完成了；第四个目标则没有完成。综合以上目标的完成情况，根据我们事先设定的绩效标准和权重，目标I获得满分35分以及5分的加分，祝贺你在目标I上取得如此成绩，目标II也获得满分30分，目标III得到15分；目标IV没有完成，没有分值。汇总结果，今年你的绩效总分为85分，等级为B等。
如果你是编辑小李，你对这样的结果满意吗？
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提示这是比较成功的告知办法，一般人都会接受这种方法。告知评估结果时应注意以下要点：①简明扼要。②准确、清晰、不模棱两可。③定性和定量并重。④不要过多地解释和说明。⑤利用事先设定的目标和绩效标准评价。
商讨下属不同意的地方
比如说：小王，你今年的绩效评估成绩是６分，你得６分是由于我们设定的目标是这样的，你在达到这个绩效目标方面，在哪些地方还做得不够，根据我们事先约定的绩效标准，你应该得６分。你自己有什么样的看法吗？
下属同意最好，但也可能不同意，你就让他谈一谈他的看法。下属的不同意，不是说对你给他的结果不同意，往往会由于他认为你对他所付出的努力没有给予肯定。另外往往是由于他和其他的员工进行比较时心里不太平衡。这时候经理要做的事情是，要充分地肯定工作成绩不好的员工为工作付出的努力。但公司是按照统一的标准考核所有的员工，不能有例外。所以商讨下属的不同意的方面千万不要被下属牵着鼻子走，而是去探讨，去肯定下属，找出他的不足。
要点一：商讨时，有以下几个要点需要注意：
（1）从看法相同或相近之处开始
这样做有两个好处，一是如果先从不同之处开始，容易引起两方面的争执或深度讨论，其结果是随后没有机会或忘记对相同或相近之处的讨论；二是相同或相近之处容易达成共识，容易讨论，这样可以增进绩效面谈的良好气氛。这里，职业经理常见的误区是：
常见的误区：①认为相同或相近之处没有什么可讨论的，既然大家看法一致或接近，就可以在轻松气氛中很快结束面谈了。特别是绩效比较好的下属，或者自我评估与上司评估十分接近的下属，也认为没有什么可面谈的，这样的看法是错误的。
②也许下属与上司对评分或等级评定上的结果看法相同或相近，但实际上，对如此评定的理由会有很大的分歧或潜在的不同，面谈时是一个很好地沟通和交流的机会，失去这个机会，也许在相当长的时间内双方一直误解着。
③就相同或相近之处而言，也有许多需要讨论之处。因为绩效面谈目的不仅仅是告知一下评估结果，更重要之处在于商讨下属绩效的可改进之处，就可改进之处而言，即使最优秀的下属也有，怎么能说没什么可讨论的呢？
要点二：（2）不要辩论
常常有职业经理将与下属的商讨变成你来我往，你一言我一语的辩论，这样导致的结果是：
共同制定绩效改进计划
大家对绩效的达成有不同的想法，下属会从过程想这个问题，职业经理会从结果的角度去想，而且对于达成的因素，各有不同的评价。而我们通过和下属之间进行不同意之处的沟通，使得下属知道当时的期望，同时让下属和职业经理相互了解，特别是要发现导致下属绩效只达成了原来的６０％或８０％，到底是什么原因造成的，发现了之后就进入我们的第五步，制定绩效改进计划。绩效改进计划的制定一定要注意两点；
（1）绩效改进计划
就是对在沟通中所发现的下属的工作绩效的缺口的弥补计划。
(2)改进计划的关键在于共同制定
不管是当时制定还是日后约定制定时间，都要进行共同的制定。当然最好的情况是在这一次的绩效面谈当中，通过良好的沟通从而调动下属的积极性，这一次就给他制订一个他也愿意按照执行的计划。在计划进行当中经理要做出支持和帮助以改进绩效。
【本讲总结】
绩效面谈是绩效考核最重要的部分之一，因为绩效考核的双方当事人的心理是不一样的，所以能够让双方在考核过程中做到积极而客观是很关键的。所以，在进行绩效面谈前，要做好一系列的准备，在绩效考核成绩公布后，还要与有差距的员工制定出下一步的改进计划，使绩效考核真正达到提高员工水平的目的。
【心得体会
第27讲 对权力的分析（1）
【本讲重点】权力的三个特点
权力戒律
【自检】
中国是一个官本位影响比较深的国家，请谈一谈你对权力的认识。
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职业经理是企业管理指挥链条中的一个环节。对下属来说，他是一个领导者。职业经理从开始担任企业管理者那天起，就一天天地按照指挥链在晋升，一天天地走向权力的更高台阶。有人认为，有了权，就可以指挥别人，别人就要听我的，就没有办不到的事情。实际情况并不是这样。
权力的三个特点
1.强制性
运用权力的时候实际上是强制别人做事情，也就是说让别人必须按照自己所说的去做。权力的第一个特点就在于它是带有强制性的，常迫使别人做什么事情。
【事例】
肖经理说：小王，你今天下班之前把销售报告交给我。
如果没有肖经理的命令，小王今天也许不会上交销售报告。他做这件事是在肖经理的命令下做的。
2.潜在性
权力往往是潜在的，对每一个经理人来讲，往往是最后的手段和解决办法。但是很多职业经理忽视了这一点，在自己的工作当中，甚至每时每刻都不忘动用自己的权力。实际上，让别人自觉地做事情，权力才会发挥它的价值。
如果你天天用权的话，权力也就失去了它的威力。试想，如果你每次向下属布置工作时，都要用权力迫使下属接受和服从的话，你这个经理也就当到头了。可是，正是这一点，往往被许多职业经理忽略，以为自己有了权力就可以随时动用权力。特别是当下属对于指令不理解、不情愿时，经理动用自己的权力，用“如果明天早上一上班我还看不到这个报告，你就别来上班了”之类的话迫使下属去做事。其实，这样做已经是“黔驴技穷”了。
3.与职位相联系
我们所说的权力，其实指的是与职位和职责相联系的权力，不可能超越职位去行使权力。比如说一个部门的经理不可能去指挥别的部门的员工或者下属做这做那，人家根本就不会理你，因为这是在你的权力界限之外。权力的行使，仅仅局限在和职权职位有关的方面，所以企业当中的权力就叫职权。超越职位的权力是没有的。
【事例】
肖经理让部门秘书小王写一份销售总结。
人力资源部任经理与公司各部门的关系，是计划和建议关系，而不是命令的关系。
权力戒律
提示戒律一：权力不能用来激励戒律二：权力不能使人自觉戒律三：权力不能产生认同戒律四：权力不能滥用戒律五：权力对下属影响有限戒律六：慎用权力
权力是一把“双刃剑”，有好处也有麻烦，正确地运用权力对职业经理来说非常重要。
1.权力不能用来激励
权力的特点就在于它的强制性，就是强迫别人做事情，而每个人最愿意做的是出自本意的事情。世界上没有人愿意被别人领导，没有人甘心情愿地当别人的下属。
当你运用权力的时候，如果不能带来任何的激励，实际上是在强迫下属，他的内心是抵抗的，在这个时候，每个人的创造性是极其有限的。所以，权力不能带来激励，它不能激发下属去做一些事情。
有些经理认为有权力给予下属奖赏，认为“有权就好办”“有权就能激励下属”“如果我有给下属加薪、晋升的权力，我就能够激励下属”等等。其实，有权给予下属奖赏与激励并不是一回事。
【事例】
对于一位想得到较高职位的下属，加薪对他来说没有激励的作用，就是说，并不是权力，如加薪的权力，晋升的权力本身带来了激励，而是因为满足了下属的某种需要动机、欲望，从而带来了激励。
2.权力不能让人自觉
权力的特点，在于迫使别人服从自己的意见。这就意味着，当你运用权力时，你的下属是被动的、不自觉的，或者说，是你说一下，他动一下，你说怎么办，他就怎么办。
【事例】
销售部肖经理不可能通过命令的方式使下属小王自觉地按照自己的种种期望做事。如果不理解、不情愿的话，小王并不会因为肖经理的命令而发自内心地、自觉地去做肖经理期望做的事。实际上，只有小王理解了肖经理的期望，并且与个人的期望达成一致时，才会自觉地做事。
许多职业经理，在拥有一定的权力之后，往往有一种潜意识，认为既然我是你们的上司，下属就应当自觉地服从我的意志，自觉地按照我的想法去做事。结果许多经理发现，自己已经明白地强调了多次的问题，下属就是“死不改悔”。
3.权力不能带来认同
职业经理常犯这样的错误：
一种是：这件事情就这么定了，大家别争了。
还有一种：你们懂什么，我做多少年经理了，这个业务我干多少年了，你们根本就不懂，你们就按我说的办，没错，就这么干。
这种方式只能强迫别人按照你的想法去做，但是你绝对不能让别人认同你的想法。
很多下属实际上对上司的评价并不那么好，并不像上司自己所感觉的那么好。在官本位传统很深的社会里，很多的职业经理可能觉得自己很会玩弄权术，通过玩弄权术使得下属认同自己。其实，运用权术导致下属怕你，怕你运用权力去整他，或者给他穿小鞋，或者是给他难堪，总之你是想让他怕你，他怕的结果就是你说什么他都认同。这是一个虚假的认同。
第27讲 对权力的分析（2）
4.权力于下属的影响有限现代社会中，员工和企业之间的关系是一种契约的关系，而契约仅仅发生在劳动方面，就是付出劳动获得报酬，不是说他把整个人都交给组织了。这种情况下，权力根本就不能滥用。
【事例】
小王的销售报告没有能在肖经理要求的时间交上去，肖经理大怒。在部门会议上狠狠地批评了小王。结果，小王觉得很委屈，对肖经理的批评无法接受，部门的其他人虽然没有说什么，但会后却议论纷纷，认为肖经理做得过分了，认为大家都十分忙碌，而肖经理却因为这么一点事就狠批小王，有点小题大做。
另外，权力对于将要离开的人根本没有效果，权力对于那些资格很老、工作成绩一般、不求上进的人也没有效果。
有些职业经理有权力崇拜的倾向，认为并非权力的作用有限，而是不会用。有些上层经理认为，有了权力，事情还不好办？下属还能不“巴结”自己？他们沉溺于对权力的迷信之中。
5.权力不能滥用
职业经理本身没有太多的权，但经常滥用权力，有的时候对于下属，对那些希望在公司获得成长的人来讲，直接上司滥用权力对他生存和发展的压力比高层的权力滥用要大得多。职业经理权力的滥用往往是损害具体的人。
【自检】
刚参加工作的小赵在工作中得罪了肖经理，肖经理总是不太喜欢他，这一次，有一个比较难“攻克”的客户，肖经理就对小赵说，这个工作交给你了。肖经理想：如果攻克了更好，攻不下也让他知道知道我才是上司，杀杀他的锐气。你对肖经理的做法有何评价？
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提示这些事情虽然看起来都很小，但实际上这种权力的滥用对年轻的员工来讲，可能在他一生当中都有阴影，而且会对这个企业产生很不好的印象。从而严重地影响了企业整个员工队伍的建设。
公司里权力滥用的典型表现：
①仅仅因为拥有一定的权力，就凭主观意识，凭个人好恶采取某些如任用、辞退、晋升、奖励的行为；
②为了个人用途私自动用组织资源；
③以授权的名义将个人职责推给下属；
④在工作决策时，不让他人参与，不征求下属建议就武断采取措施；
⑤主要依据权力（惩罚或奖赏），而不是运用影响力去改变下属的行为；
⑥给与自己关系好的下属额外的好处或给与自己关系不好的下属额外惩罚；
⑦运用权力“统一”下属的思想和行为。
6.慎用权力
慎用权力，就意味着你必须依据前后一致、公平、公开的规则做出奖赏或惩罚的决定。
销售部经理在给销售代表们分派销售责任区和销售指标时，必须用事先确定的划分标准和原则，否则可能会因为客户的“肥度”不同而引起某些销售代表的不满。
慎用权力，还意味着不到万不得已，不要运用权力。
【事例】
你的下属小王最近经常迟到，你怎么办呢？如果运用权力的话，你只能是：批评、扣工资、辞退、开除。
问题是，这种惩罚常常是消极的。如果下属行为出现偏差，首先应当寻找原因，他可能有问题需要你的帮助，而不是接受你的惩罚。而且，一旦你采取了惩罚的手段，很难再取得下属的好感和认同。
【事例】
小王经常迟到让肖经理很恼火，批评他几次也不见好转，于是有两次小王请事假时，肖经理就不予批准，还调整他去做一个新行业的客户，作为对他的惩罚，工作难度更大了。后来才了解到，小王父亲最近住院，他又不愿意和上司谈及此事。由于肖经理与小王的关系已经僵了，虽然肖经理后来表示理解，小王仍耿耿于怀，不久就离开了公司。
因此，必须让下属明白：你为什么要这样行使权力。这样，你行使权力才能对他们未来的行为产生你所期望的影响效果。
【事例】
当只有一个主管职位空缺，而表现不错的销售代表有几位时，你必须对那些有资格但最终未被升迁的人解释，决定升迁的因素不单是他们现在的工作表现，同时也考虑到升迁者能不能成功地胜任销售主管的职位。
显然，如果你事先就让下属们明白，什么样的表现可以升迁，或者升迁的标准是什么，不仅可以引导下属的行为，而且在做出升迁谁的决定时，争论和不满会降低到最小程度。相反，如果你事先什么也不说，下属们不知道升迁的标准，你决定了升迁者后，才告诉他们标准，不仅不会引导下属的行为，还会引起激烈的冲突。
【本讲总结】
权力因职位而获得，权力带来的往往不是正面的东西，不是促成建立我们的领导力的东西，而往往是一个损害我们作为企业的管理者，一个项目的领导者的形象的东西。只有我们把权力作为工作的基础，作为一个最后的手段，一个支持我们利用其他的领导方法改进工作，提高下属的工作业绩，激励下属的工作积极性的方式的时候，权力才有效。
【心得体会】
第28讲 领导风格(一)
【本讲重点】多种多样的领导风格
下属发展的四个阶段
四种领导风格
【自检】
一位经理说：下属认为我比较民主，我想这就是我的领导风格吧。作为一个职业经理，你认为你的领导风格是什么样的？
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多种多样的领导风格
作为一个领导者，你平时的工作风格是什么？有的下属可能说你挺民主的，能听取群众的意见，能集中集体的智慧等等。有些人评价这个人挺专断的，谁的话也听不进去，老是按自己的想法行事。这两种评价实际上就反映出下属感受到你实际上有不同的领导风格。
下属发展的四个阶段
（1）下属的工作能力有高有低，并不断发展
一个下属进入一个新的公司，刚开始的时候他的工作能力很低，所以叫试用期、实习期。随着实践，他的能力不断增长，工作能力越来越强，能够做为一个独立的、有能力的员工来使用。他的工作能力由弱到强，由低到高发展。
（2）下属的工作意愿是不断变化的
新的员工进入公司里，刚来时工作意愿很强，激情饱满，有充分的工作干劲。过了一段时间，他发现这个公司不像他原来想象中那么好，里头事情也是乱七八糟，他就感觉到沮丧，或者说这时候就平静下来，工作意愿下降。此时作为领导者，如果不断地去激励他，他度过这个周期以后工作意愿又会回升。
（3）员工工作能力和工作意愿的四个阶段
第一个阶段：低能力，高意愿。
第二个阶段：有一定的能力，变动着的意愿。
第三个阶段：更高的能力，变动的意愿。
第四个阶段：高能力，高意愿。
高能力、高意愿的阶段是企业的管理者特别希望的。
表28－1 员工各阶段的能力与意愿
高工作能力 高工作能力 一定工作能力 低工作能力
高工作意愿 变动的工作意愿 变动的工作意愿 高工作意愿
阶段四 阶段三 阶段二 阶段一
发展后期 发展中
下属发展层次
【自检】
小张来公司已经半年多了，参加了一些时间管理和谈判技巧的培训，他现在对自己的时间管理充满了自信，在与经验丰富的同事一起拜访客户时信心也很足。但是有时当他独自与客户进行谈判时，他心里感到没有把握，总是担心是否能够与客户达成一致。
你认为他处在哪个发展阶段呢？
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提示他目前处于第三阶段。这个阶段对于公司和员工个人来讲都是不利的。对于公司来说，处在这个阶段的员工，往往不能放心大胆地使用；对于员工个人来说，处在这个阶段，工作表现忽高忽低，长此以往将被淘汰。
四种领导风格
对于下属来讲，每个领导都呈现出两种行为：
一种是指挥行为。就是通过指挥的行为使下属去做事情，这叫做指挥性的行为。
另一种是支持行为。支持性行为就是不通过指挥命令，而是通过比如提建议、给他反馈、劝告等方法，不是在强迫下属，而是以支持的行为来领导下属。
用矩阵方式来排列，支持行为和指挥行为这两个坐标可以组成一个矩阵，这个矩阵有４种领导风格：
图28－1 四种领导风格矩阵图
1.指挥型的领导风格
特点：呈现出一种通过指挥使下属完成工作的特点。是很多职业经理人可能采用的。即通过下达命令或者指示的方式让下属按照你的指令去办事，最后完成指令上的工作目标。
2.教练型的领导风格
经理给下属的的指挥行为和支持行为都比较强。一个管理者，首先应该是个教练，每一位下属70％的工作能力实际上是上司在工作当中以教练的方式教给他的。上司如果不能做一个好教练，下属就成长不起来。做教练就是通过支持性行为，同时也是指挥性的行为来实施、引导下属的行为。
教练型的领导是现代企业非常倡导的领导风格。
3.支持型的领导风格
领导者对下属主要采取支持性的行为，而不采取指挥性的行为。就是说支持性的行为很强，指挥性的行为很弱。支持的方法就是实际上作为一个绩效伙伴在旁边，不给他答案，也不给他主意，但是告诉他需要改进的地方，为了完成目标，可以考虑别的思路。
【自检】
销售代表们建议改变目前的订单处理程序，肖经理也正想这么做。肖经理对下属的建议予以认可，给予赞扬，和下属们共同拟定新的订单处理程序，并进行变革。肖经理的领导方式是哪种风格？
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提示这是一种支持型的领导风格。支持型领导的典型行为包括在下属工作完成时给予赞赏和表扬；对于下属的要求不超过下属的能力所及；帮助下属解决个人问题；不在他人面前批评下属；虽然发现下属的做法有点冒险或者与众不同，仍然给予支持；不坚持一定要下属按照自己的方式去做事情；下属的工作中只要有好的方面就予以表扬；及时奖励；不拒绝下属有关变更知识或计划的建议；愿意向下属解释自己的行为和计划；公平对待所有的下属；不因为下属的笨拙而指责下属；站在离下属最近的地方；愿意寻求变革。
4.授权型的领导风格
这是一种支持性行为和指挥性行为都比较低的情况。给下属一个明确的授权，希望他在授权之后达成一个目标。在做事情的过程当中，完全是发挥他的主动性和积极性，在授权范围完成这件事情。
企业里往往容易把授权型的领导风格和指挥型的领导风格混为一谈，因为很多的职业经理向别人做出指挥型命令的时候，他以为是授权。而授权是要划分相应的权限，比如说一次招聘活动，就是明确指出这次活动主要由谁负责，有关费用方面的事情怎么解决，有关招聘审批的事情怎么解决，中高级面试由谁来决定等等，都做出事先的界定，这才叫授权，就是确定一个明确的权力的方位。
这四种领导风格没有好坏之分，只要适合具体情况就是好的。
【本讲总结】
领导的职位是针对下属而言的，要分析领导的权力就要先对下属的状况进行了解。根据员工进入公司后能力与意愿的变化可将其成长历程分为四个阶段，领导的权力也是根据工作方式的不同分为指挥、教练、支持、授权四个类型。
【心得体会】
第29讲 领导风格(二)（1）
【本讲重点】员工发展的不同阶段适用的领导风格
对不同的员工采用不同的领导风格
【自检】
几个月来销售代表们的表现一直处于低谷，业绩不尽如人意，而他们也不在意工作是否达到预计的目标。肖经理仔细分析了当前的问题，重新为他的团队成员设定了目标，告诉下属们应该采取新的销售办法，之后小心地监督下属的工作。你认为他的领导风格是哪一种呢？
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员工发展的不同阶段适用的领导风格
通过分析发现，在员工发展的四个阶段里要采取不同的领导风格。
表29－1 适用员工不同发展阶段的不同领导风格
员工特征 适用领导风格 不适用的领导风格
第一阶段 低能力、高意愿 指挥型 教练型、支持型、授权型
第二阶段 有些能力但意愿低 教练型 指挥型、支持型、授权型
第三阶段 能力较高有变动的意愿 支持型 指挥型、教练型、授权型
第四阶段 能力高、意愿高 授权型 指挥型、教练型、支持型
1.指挥型的领导风格
在这个阶段，下属的工作积极性和热情都很高，但能力很低，容易听从指挥，而且他对公司情况不了解，最容易信任的就是他的上司，因此，对他下达命令非常容易得到认同。这个时候，采取指挥式的领导风格是最好的。可以把下属的高意愿充分地利用起来，弥补他工作能力的不足。所以指挥型的领导风格最有利于处于第一阶段的员工。
那么，其他三种形式是否适合第一个阶段？
（1）教练型的领导风格一般建立在下属有充分的意愿，又有一定能力的基础之上。处在第一阶段的员工由于基本独立的工作能力还没有具备，还要通过公司的培训来弥补。如果采取教练型的领导风格，会因为他经常需要辅导，而使上司无暇顾及其他。还不如指挥他按你的想法去做，让他在实践中发现自己的差距。
（2）支持型的领导风格一般只是向下属提一些建议，并不告诉他具体的改进措施。处在第一阶段的下属的能力根本达不到这一点，他自己可能也不知道怎么去解决工作当中的问题。
（3）授权型的领导风格更不能用，处在第一阶段的员工实际上什么都不会做，授权让他做，只能是眼睁睁地看着他出问题。
2.教练型的领导风格
通过扮演下属的教练，可以帮助下属尽快地提高起来。这个时候下属的工作意愿可能非常低，而且能力也不高，这时候员工最消沉，对公司、对工作的信心等处于最低谷。
那么，其他三种风格是否适用于第二阶段？
（1）指挥型的领导风格显然不行。下属正因为按照你的指令去做，才发现工作当中存在这样或那样的问题，这些问题实际上已经严重地影响到他的工作积极性，而且工作绩效并不高。这时候就要进行教练和辅导，在尊重下属意愿的情况下，及时地帮助他解决工作当中的问题。
（2）支持型领导风格主要是充当这样的角色：面对客户时站在下属的身边，随时准备满足他的要求，这种支持主要是给他们提供建议和反馈，并不是真正地给他们提供解决办法。而在第二个阶段，下属恰恰是需要给他提供具体的办法。
（3）授权型的领导风格是否可以采用？第二阶段的员工是低意愿，有一点的能力，授权会因为他的意愿很低而遭到拒绝。
3.支持型的领导风格
这个阶段下属的工作能力已经比较高了，而且有变动的意愿，这时上司的角色就要转换为一个支持者，让员工自己解决工作中出现的问题，激发下属的积极性，使工作状态保持在一个较高水平上，避免工作状态忽高忽低。所以支持型的领导风格最适合。
其他三种风格是否适用于第三阶段？
（1）指挥型的领导风格不适用第三阶段，因为此时的员工能力较高，
不需要事事指挥。一些指挥的命令会和他的变动意愿相冲突。虽然可能做得还不太好，但是他希望自己独立地做一些事情，如果非要让他按上司的想法做事，他的工作意愿就会往下走。
（2）教练型的领导风格也不适合第三阶段，第三阶段的下属更愿意自己去试一试，不满足于教练教给他的方法，或者说他按照原来教的方法做，也希望探索出新的东西。如果这个时候还去教他，他会觉得上司瞧不起他。
（3）这个阶段下属的意愿是变动的，而他的能力还没有达到可以完全放权的地步，这个时候使用授权型的领导，就会出现一些负面现象。
4.授权型的领导风格
这个阶段的员工是高能力、高意愿，很显然，指挥式的、支持式的、教练式的领导风格都不能适合这个阶段的要求了。他有能力，也有工作的意愿，教练、指挥、支持都显得多余，这时候应该信任他，给他充分的授权。
【事例】
上司对下属授权时，常会说：这件事情，我们约定一下，要达到什么目标，我给你什么样的授权，我们就这么做一个约定，授权你去做这件事情，我要的是什么呢？我要的是结果，你现在需要的是对结果负责，我要看结果。
这样最能够激发这类员工的积极性。因为有能力、有意愿的员工希望按照自己的想法去达成一个工作目标，而授权的方式满足了他的这种想法。而且上司可以将更多的精力放在其他员工的的辅导或帮助上。
对不同的员工采用不同的领导风格
【自检】
人力资源部新分配来一个博士，作为部门经理的肖经理应该采用什么样的领导风格来面对他？