我是来学习的，考核是个大学问
我是来挺楼主的，对BSC没有实操经验，个人人为对规模达到一定程度的企业，用BSC管理下属分公司比用KPI考核更有战略意义。对于单个部门、单个职位或者中小企业而言，合适的就是最好的。
从三个角度掌握BSC，那么操作起来就好理解了。
1、BSC就是从财务、客户、流程和学习成长四个维度来设计指标。
2、每个维度都是从公司战略分解下来的，都是为支持公司战略服务的。
3、四个维度之间是相互联系，相互支撑的。学习成长指标支撑着流程指标，流程指标支撑着客服指标，客户指标支撑着财务指标。
当然，整个操作过程比较复杂，工作量比较大，管理成本也比较高。因为很多东西如指标、行动计划等都需要通过研讨来实现。
其实BSC和KPI不矛盾，BSC提供了一个分解KPI的思路，这个思路就是从公司战略出发，从财务、客户、流程和学习成长四个角度来分解目标。
目前我们公司使用的是KIP关键绩效法,对于销售人员和运作人员比较有成效.
要想做好，必須要有一個考核團隊或者請一家顧問公司，單位領導一看是顧問公司“磚家”，推行起來馬上就有精神了，
BSC就是从客户、财务、流程和学习成长四个维度来设计指标,说起来不难,但是在实际操作中,取得成功的企业少得很.我主要想谈谈在设计指标的过程中,有特别要注意的地方,这也是关系到其能否成功的关键:
●顾客（服务对象）层次。在选择平衡计分卡的顾客层次指标时，组织必须回答的重要问题它包括谁是我们的目标顾客？要使他们满意，我们必须做什么？它所要解决的是为了实现远景，应如何面对顾客的问题。设身处地为他人考虑是设定这个层次指标成功的关键，必须站在顾客的立场找出真诚的答案。
●财务层次。无论是营利性组织，还是非营利性组织，财务指标都是平衡计分卡的一个重要组成部分。在营利性组织中，利益最大化是其追求的最终目标，因此，财务层次是其他三个层次的出发点和归宿。典型的指标包括：收入、获利能力和预算差异。在非营利性组织中，财务指标是支撑其他三个层次的基础。
●内部业务流程层次。为了更好地服务顾客，实现组织的价值定位，我们必须擅长那些业务流程。
●学习和成长层次。这一层次要解决的是要获得成功，在内部业务流程、顾客和财务方面取得成绩，应该具备那些技能和能力，这一层次从人力资源系统、组织系统和信息系统三个方面进行了描述。
同时还要明确具体的操作要素:
●绩效目标。就是哪些方面是应该努力去做的？这是组织围绕财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度，由战略分流出来的关键战略目标，每个战略目标都包括一个或多个绩效指标。这些指标应该根据公司的不同实际情况确定
●绩效指标。绩效指标是将绩效与预计结果进行评价与沟通的标准。标准一定要清晰明确
●目标值。它代表了绩效指标的期望结果，有了目标值，就有了指导行动、决策和资源分配的参考。
●行动方案。就是将要从事的、有助于实现绩效目标值的具体方案、活动、项目或行动，目的是达到每个指标的期望目标值。
当然还要有BSC能够切实可行的软环境,比如高层的大力支持,良好的公司文化,科学规范的制度等等
目标管理方法，指标逐层分解
平衡积分卡，确实要求较高的管理基础
以下是个人观点：
BSC、KPI、360都是绩效管理的绩效考核环节中运用到的一种工具而已。
真正绩效考核的真谛，不是工具本身，而是如何将绩效考核落实到行动计划。
然后运用管理中的几个要素：计划、组织、协调、控制、领导进行不断地改善，
以图提高个人及整个组织的绩效。
单纯地运用BSC、KPI、360，为了用而用，是没有好果子吃的。
抱歉以前没来及时回复萧然兄的帖子。还未涉及BSC相关工作，只是很多工具在未使用之前，需要提升基础管理水平、整合工作流程、推进员工培训等大量工作。本末倒置的事情发生得太多了。