平衡计分卡作为战略的执行工具，不仅仅是绩效考核。和大家分享一个做好BSC的五项原则：
1、领导团队带动变革——高层管理者必须参与其中；
2、将战略化为具体行动——确定战略图，它是把战略转化为执行的依据；
3、对战略图进行纵向分解与横向组织协调——围绕组织与战略横向与纵向分解至关键的个人；
4、把战略变成持续的流程——每个月与季度要跟踪，遇到问题时要不断解决，不断调整；
5、以绩效为导向的文化——全员动员、全员参与绩效变革。
以上供参考
BSC与KPI简单对比：
BSC作为战略的执行工具，强调四个平衡——财务与非财务、长期目标与短期目标、内部客户与外部客户、结果与驱动；包含四个方面指标——财务指标、客户满意、学习成长、内部业务流程。它适用于有一定管理基础（尤其是绩效管理基础）的集团公司。
KPI是通过对企业战略目标层层分解出对应到部门及个人的战术指标，是对战略执行效果的监控，它强调公司成功的关键因素与执行结果；适用范围较广，经常与其他管理工具同时使用。
如果能将这两种管理方法结合起来，效果更好。
MBO是个好同志。
BSC感觉难度太大，老板还是注重短期的效益，所以设立指标和权重时没问题，可是考核时，老板就觉得结果与想象不一样了，就会怀疑这个东西，最后就不了了之了。
真正意义上的KPI是来源于BSC的，有BSC的导入才有KPI的分解，当然，这是理论上的；我们在实践中，是以BSC的4个维度作为一级维度，之后每个维度根据岗位性质提取指标，各个维度的指标都进行了量化，但并不一定是互相关联的；可以说只是用了BSC的形，没有用到BSC的核心，但这样的绩效在实施起来被证明是可以有效的，也没有耗费巨大的人力和财力；可以说起到了推行绩效这个管理工具的目的；这样就可以了，没必要去追求最新的最前沿的技术。 本帖最后由 雪吹西门 于 2011-1-25 16:12 编辑
坐下来听听！~~
平衡计分卡的实施对企业的内部管理标准要求很高，在国内很多企业无法达到这一点，BSC在国内应很难实行。
其实KPI、MBO等一些方法在国内应经得到较好的应运，我想只有经过这些方法得以充分应用之后BSC才能在企业中得到应运的基础
要是管理水平不高，搞平衡积分卡可就难度太大了。我们是无疾而终的，意识不够而且理解的也不够，虎头蛇尾，不了了之了。指标分解简单，但最后选取哪些指标还是没搞明白。
三楼太厉害了,平衡计分卡听说过一些,但自己没有实践过,因为中国的企业群及HR群还不到位,需要很长时间的积淀!
1、平衡积分卡首先要提取与本岗位相连的财务指标，这些指标比寻都要有预算出来，才可以去考核。
2、内部运营一般来说一个部门或岗位除了日常工作要及时完成以外，一年内还要有哪几件比较重要的事项需要推行，要做出具体计划（年度、季度、月度、周），按时间节点检查。
3、客户满意度比较难，要考核与之关联的部门或人员对考核岗位的满意度，这个人的影响因素比较大，做满意度调查耗时耗功夫，而且不一定反映真实情况，可以设定反扣分，有收到投诉怎么扣分。
4、学习成长与公司的配训正常有关，个人要有学习计划，公司支持才能执行。
国内企业推行绩效考核，一定要分期分步骤，否则只有失败一条路可走。