离职原因有很多，对于一线员工来说，很少有人告诉你他离职的原因是什么？即使你问他，他也不一定会说真话。对于制造业来说，一线员工离职原因一是工资，二是劳动强度，还有现在90年的员工他们还会看重公司的文化以及福利方面等。
首先，对于“无征兆”离职需要明确，是发了工资就消失，还是没有任何普通意义上的离职前的表现，突然提出离职。我的理解从版主的描述上来说应该是第二种。
发了工资就消失的，要么就是公司的管理实在不能恭维了，员工欲离之而后快；要么就是员工的职业意识太弱，这种情况，不作分析。
对于第二种无征兆离职的员工还要分为两种情况：一是城府比较深，善于隐藏自己的想法和行为；二是确有能力，关注的公司比较多，不想对公司或者部门内部造成不好的影响，因此不会明确表现出来。
第一种情况不想做过多评判，我们的团队成员都比较简单，对于城府深，心机重的人，一般都敬而远之，离开也就离开了。
第二种情况的人离开，那就是公司的损失了。不要指望通过他/她请假来判断他是否有离职倾向或去面试。一般这种人，如果是管理者，意向公司都比较理解他们的处境，都会约到晚上或者周末沟通，请假面试这种情况很少发生。如果是骨干员工，一般偶尔请一个半天假就能能解决问题。而且他/她们都会持续敬业，尊重现有公司，尊重自己的职业道德。这种员工离开了，损失颇大。
对于“无征兆”这个词，我基本上不太认同，不管怎么样掩饰，总有流露出来的潜意识或言行，这对于管理者的要求就比较高了，是否能够通过小的言行来判断，甚至合作过程中的一句不经意的言语、一个眼神等等。
其实说了这么多，我认为都不是重点，重点是这个企业、这个团队的氛围、管理导向等。这里有两层意思：一是企业文化、二是团队氛围，企业文化有老板决定，团队氛围由管理者决定。企业文化层面虽然也有影响，但是相对层面比较高，对于我们讨论的这个话题影响不是最重要的。
重点是这个团队的管理者的管理风格所决定的团队氛围，下属是否愿与你交心，你是否能够有魄力有能力带领团队成员持续成长并有所回报。
在我这些年带领过的团队成员中除了有三人（都是至少提前两三个月明确沟通）一个是因为能力和性格与团队要求偏差太大跳槽到一家国企，另一个因考研专心学习离开，一个休完产假后专职作家庭主妇。
我对团队成员的沟通导向是：为公司服务是双向的，一是为公司创造价值，当然先要明确自己是否是那个有能力创造价值的人，如果不是那就赶紧学习努力工作；二是为自己挣钱养家糊口，生活永远比工作重要，没有了生活没有了家人，工作就失去了意义，当然在保证工作意义的前提下，要保证自己的工作时效和质量，工作没干完、完不成，可以加班或者请人帮忙或者请人教导。要考虑自己的职业发展和个人回报，但不能过于关注，这是你的上司要考虑的，没能力要求的时候，除了拼命学习自己长进别无他法，因为你没有提要求的条件；有能力有业绩了上司没看到，你可以提，提了也没解决，如果是上司有意向，公司没条件，那可以等机会，有能力有影响的上司是能够解决这些问题的，如果上司连意识都没有，那你可以另谋高就了。选择是双向的。
人是有感情的，工作是有感情的，没有感情的工作团队，不留也罢。
“无征兆”离职的问题，还是要从企业的文化、管理机制以及管理者自身找原因。
学习了
没有办法，铁打的营盘流水的兵，HR平时应多与员工沟通，特别是考勤有状况的员工，了解他们的思想动态。做好人才贮备。
有的人天天都说自己要走，结果说了好几年都没走。
关于李之前的征兆，有一个专门的帖子！
这说明HR的工作不到位啊，建立AB角色等制度可以很好的解决这个问题！
首先，宏观的行业形势、企业战略布局、公司运营绩效等都可以引发员工萌生退意，但是作为HR或者部门主管最多能能掌握的就是员工请假频次、怠工 、精神烦躁或异常冷静、工作完成度差等，所以不存在所谓的无征兆，除非部门主管有意为之，睁一只眼，或者情商为0；
其次，最重要的是如何辨别和观察离职特征，还有如何尽量保留这些员工，才是重中之重，第一可召开专门的辨别离职征兆的培训，让部门主管成为HR的“眼睛和鼻子”，有了相关信息后，HR才能有针对性地有的放矢；对于“离职率”可以按部门强制性排名，倒数三名呈总经理批示，发布公告全体公司员工；提高管理者的人力资源管理和情商管理的培训；提高其柔性管理水平，避免粗暴和蛮横管理引发离职；HR定期对网站进行搜索，排查思想动摇分子；对于核心员工和中层以上管理人员务必建立人才梯队，后备干部蓄水池，并加以薪酬待遇送读等保留政策；
以上仅供参考，欢迎交流！