调整后的组织架构实际形成了两大部一大室，即：市场部和销售管理部；总经办室。原来的人力资源、财务、采购、物料、IT由非营销副总分管。这样调整后:
1 部室之间的协调可能会出问题？由谁来协调？如何协调？协调机制？？
2 市场部和营销管理部的目标职能、责任、权限、关系、考核指标如何确定？
3 市场部经理和营销管理部经理由谁来担任？他们是否有足够能力和威信来管理市场部和销售1-9部的各位诸候？销售1-9部工作业务汇报和行政工作汇报对谁负责？好象更复杂了
4 经调整后的组织架构，责权、管控关系更加不明晰，反而不利于企业销售和管理；
既然是专门从事贸易的企业，其组织架构应该做到：
1 突出主营业务的开展与管理，职能应明晰；
2 突出精简高效和快速反应；
3 突出部门间沟通协调的便利性；
4 突出管控、责权利、职责的落地和执行；
总之，一切都是为了销售业绩。从人、财、物、供、销、存、产等各环节的建立都是为了有利于销售的开展，有利于客户的反应，有利于提高与客户的沟通和便利于客户服务。
问题二，部分中层对分公司的绝对控股，一来他们会分心处理分公司的大部分事务，难以专心总公司的发展，二来万一别有用心，将分公司割离出去，会削弱集团的实力。这个问题解决起来有难度，还是想说一下想法。
方案一：稀释股权。对公司内部有贡献的员工，可以让他们参与分公司股权，打破中层经理绝对掌握的局面。
方案二：总公司出让一部分股权给分公司经理。这让他们可以一心一意为总公司出力。
坐一下，思考后再回答{:5_252:}
额。为啥我看不到组织架构图 ><
回复 1楼 常诚 的帖子
是个学习者，个人感觉如下：（1）作为公司，组织结构中缺乏监督审计职能；（2）公司欲大力开辟新的贸易产品线，但在组织结构中没有体现出来。
组织结构的建立和调整，实际是对公司管理和业务流程的梳理和公司战略方向的引导。个人认为组织架构中应该尽可能减少“虚线”管理方式。另外，除了组织架构之外，岗位内容、职务职级的设计以及管理职责的分工也是十分重要的。
既为讨论，欢迎大家拍砖
另：“虚线”管理在组织管理中一般用在什么地方，有什么作用，还请高人指导。
这个非常难,我端个小板凳学习
前面几位同仁都讲得比较好，学好了。
个人有点小想法：我觉得这里面存在的人问题更大，如果没有合适的领导人团队，无论把组织架构调整为什么模式都很难见效。
看的我眼花缭乱 学习中
直线制管理，增加最高层管理者管理负担，鞭长莫及，双拳难敌四手。事业部制，却未真正从根本上解决执行不力情况，有些事业部领导没有实权，没有真正的工作实效，而有些事业部却权利过大，尾大不掉，但是这些问题的最终之源都是因为岗位设置不合理，岗位职责不清，权责利划分不明确，回复制度不完善，等等一系列原因造成。
问题二，公司持小股和员工成立公司，而且员工做自己的老板谁还会想着替你卖命啊，毕竟从理论上说他们都已经当老板了，和你是平级的，他们和公司有一样的谈判权利，尾大不掉，养虎为患
1、第一个组织架构图，在公司开始阶段，规模较小，人员较少，由总经理统筹整个公司运作。当发展到一定规模时，虽然设部门，但各部门经理主管的权责却为明确。实际上所有管理职能都还是集中到最高主管一人身上。
第二个组织架构图，增设各职能部门及分管副总，虽然分担了最高领导的一些工作，但也削弱最高领导者必要的集中领导和统一指挥，容易形成了多头领导和独立分管；不利于团结。
2、成立4大中心，各中心设总监，总监对董事长或总经理负责，各部门经理对中心总监直接负责，间接对上一级负责。一财务中心，下设财务部，审计部，财务部同时指导各分公司财务工作，审计部负责整个集团及分公司财务审计工作；一营销中心，含销售部，市场部、商务部；一综合管理中心，含人力行政部，IT部，总经办；一设采购中心，设采购部，物料部。
分公司总经理对集团公司董事长总经理负责。各分公司的下属相关部门接受分公司总经理领导的同时，也接受集团公司对应中心总监的领导。