一、组织架构扩张时应该考虑的因素包括：
1、外部经营环境。外部经营环境对组织结构的最大影响是——稳定性！如果经营环境对经营的影响较大，使经营成果呈现波动性影响，则组织架构不适应经营发展的可能性增大！这时，扩张组织结构要特别慎重，因为请客容易送客难，机构设好了，再撤销则负作用更大！这个公司是搞贸易的，明显地受环境影响大，特别是贸易政策。近 几年，中国贸易顺差一直较大，人民币升值呼声一浪高过一浪，在这种环境下，外贸经营业绩要提升的难度很大！不考虑这些因素而盲目扩张组织，不妥，纯属拍脑袋行为。
2、经营规模或公司规模。公司规模决定工作量，公司越大工作量越多，人员就越多，组织机构就复杂规范。反之，规模不大，组织机构需要简单点。这个公司销售量只近亿，已有40人，人均营业额近250万元。新年预计大幅增长的可能性不大。在这种不可能大幅增加营业额的情况下，组织结构变化导致新增24人，定员增加了60%。考虑到人员工作的“边际贡献”，定员的增加幅度一般小于规模的增加比例。这个公司规模没怎么扩张、定员却扩张了60%，就相当于一个只需要穿30码的鞋跑步的人，却给他穿了50码的鞋，他能跑得起来吗？
3、战略目标或任务。组织结构随战略变化而变化！如果战略任务没有大的变化，组织不宜随便变化，更不宜随便扩张。这个公司的战略任务在新的年度内并没有大的提升计划，对组织进行如此大的扩张明显不妥。
4、领导或管理模式。原来的机构少，总经理一个人就管得过来了。现在机构新增那么多、人员新增60%，老总一个人还能管得过来吗？
5、工作分析的结果。工作分析可以通过量化的数据给组织结构的变革提供科学的依据。同时实现“七定”目标：
（1）定岗。根据战略及工作需要，确定完成战略目标和工作任务必须设置的岗位，是工作分析的第一要务。另外，当公司的工作任务发生变化时，也要通过职位分析重新调整、确立工作岗位。
（2）定编。一个岗位、职位的工作需要多少人完成，通过工作分析就能量化，这个结果就是确定编制。定编就是确定编制。
（3）定员。工作分析产生的岗位说明书对岗位的任职资格有明确的要求，只有符合条件的人才能被有机会竞争这个岗位。
（4）定级。通过工作分析，确定各岗位的级别及薪酬等级标准。
（5）定责。确定岗位职责是工作分析最重要的职能之一，也是工作分析的主要成果之一。岗位职责明确了，这个岗位的员工也就知道自己该做什么了。
（6）定能。定能就是确定能力标准。能力标准不仅包括基本的任职资格，更重要的是确定了岗位应该掌握的各种专业知识、技能水平和综合素质能力。而这种专业知识和技能水平，则为岗位人才培训提供了充分的依据。
（7）定绩。定绩就是确定绩效标准，对岗位的绩效考评标准从哪里来，就从岗位的职责来。根据岗位职责制订岗位绩效考评标准，为绩效考评顺利进行提供了依据。
这个公司很明显没有开展工作分析！岗位设置也完成是拍脑袋的结果！
二、HR应汲取的教训主要有：
1、HR应该关注公司战略。并根据战略变化调整包括组织结构在内的人力资源管理策略。
2、HR应注意积累科学数据，为组织决策提供科学支持。具体地说就是要学会开展工作分析，当老总提出改变组织结构等人力资源管理改革方案时，能给老总提供详细数据，帮助老总科学决策。
3、HR要掌握人力资源管理技巧和方法。这样当老总提出人力资源管理改革时，HR要运用自己掌握的方法去开展工作，而不是让老板自己拍脑袋。
4、HR要敢于对人力资源管理提出不同的、但是比较专业的意见。
公司组织架构再造，正在学习中，待学习完毕之后把此当作第一个案例来全面分析、利用下
楼上几位版主都已回答得很详细,且各不相同,非常全面.我就我个人的理解,对本案例有以下几点建议.
1、公司的人员扩张速度 太速。从案例里看出原来公司是没有专业的HR的，在本次扩张前老板如果向外向的顾问公司作一下分析，当局者迷，旁观者清嘛。
2、市场部和销售部都分了几个小组，我不知道老板这样分的目的是什么。但这样分后一个非常重要的激励作用却没有用起来就是团队之间的竞争机制，这样做的结果肯定不会有人闲得聊Q玩游戏。
3、人员是补充到位了，但公司的制度是没有跟得上脚步的。从案例中没有看到公司相关的制度如薪酬制度、绩效考核、激励机制等等。
4、当综合部经理发现问题时，老板应该冷静，正常来说人力成本是应该跟公司业绩成正比的，当不能成正比时，是否应该反省？精简机构和人员。
5、各部门之间应该加强沟通，了解彼此之间的工作进度，了解公司的运营情况。
前面大家有提到的那些我就不在提了，说说自己其他的一些看法：
企业在进行组织架构扩编，人员增员时，是否考虑到年度业绩增长幅度，对企业来说，人工成本最高可以占到公司销售额的多少比例，才不会影响企业健康有序发展；岗位工作内容是否饱和，新增岗位是否有尽心岗位分析，是否需要设立。
前面的发言已经很到位，就上述问题再补充几点意见：
1、组织架构应服务于企业的发展目标，在企业的发展目标中要分清哪些是公司的主要业绩部门、哪些是职能部门；要想利益最大化，最好是精简职能部门，提升业绩部门业绩，而这关键在于职能部门与业绩部门的人员配比，薪酬分配等涉及资源分配的问题。如案例所说，职能部门的经理与业绩部门经理几乎没有什么价位差，但实际上他们对企业的贡献与影响是很不一样的，从这一点上来分析，感觉到公司对业绩部门的激励是不够的。建议公司在考虑组织架构时，将资源向主要业绩部门做一个倾斜。
2、考虑组织架构时一定要考虑相应的部门及岗位职责变化，不要因人设岗（尤其是创业元老、资深员工），建议让合适的人去合适的岗位，架构调整之后有些岗位很重要，一时招不到合适的人时，建议宁缺勿滥，不要去凑人数了。
3、适当情况下也要考虑新老员工的平衡问题，新架构下一定会有新人进来，与老人之间可能也会有些利益及观点的冲突，注意划分权责，一个部门不要用同种类型的人，领导者的管理水平要提高，要建立符合本企业文化的管理规范，还要组织相应的培训；
4、设置新的组织架构要实现的目标一定要非常明确，年中时要自检，发现问题要及时纠偏，该精简的时候一定要精简，保留最核心的力量，留住对企业不可或缺的人。
做为HR需要关注的还有：
1、设置组织架构是一个很严肃的话题，不要迎合或轻易否定领导的意见，而是要为领导的决策找依据及实施的办法；
2、要拿出与之配套的管理制度与考核办法，激励大家关注在自身的岗位上发挥作用，同时，收集到员工意见时，要提醒领导关注，并及时处理。
该老板在增加人员的时候，没有考虑到公司的经营情况及未来的发展。
对于一个企业，尤其是从小到大的过程中，人员的增加是需要细心规划的，稍不留意就会出现人浮于事或者工作分工不均的情况。
在这种情况下，人力资源部需协助老板做好各岗位的分工及定额分析，确定以目前及一年内的发展，公司应该增加哪些岗位，先增加哪些岗位。
今天去八怪的故乡玩了一下，先顶!!!
前面几位前辈的观点很全面也很受启发，在此补充或显多余，只当作有感所悟吧。
实施组织架构调整在快速发展型的公司中常会出现，在业务链快速扩展的过程中，如果出现人疲于事也将会影响团队健康度的成长，因此，适时地根据战略调整架构设置也势在必行的。只是象案例中的这样脱胎换骨地大调整，动了公司的根基造成了排异现象，虽然公司的最后关门未必全是因为组织架构调整导致的结果，但如果不是，相信发展态势稳健的企业即使在经济危机的风暴中也还是能瘦身应对占有一席之地的。
一、当公司进行组织架构扩张时，应该充分考量哪些因素，并将这些因素如何在组织架构中体现？
1、要先分析现有的组织架构限制了公司哪些方面的发展，是服务还是销售或者是职能管理？要找到调整的方向和核心。而不是凭借理想主义想象描绘出一幅美好的企业愿景和蓝图。
2、其次要分析未来公司发展的定位和战略目标。根据业务量的增长正态比率预测出未来市场的盈利情况及要实现的战略目标。通过财务数据的分析为决策提供支撑和依据。
3、要考虑外部经营环境的影响，分析所属行业未来的发展前景及可能受到的客观环境的影响。对于贸易型公司前瞻市场的动向及趋势对于公司的整体发展尤为重要。
4、快速发展型公司并不适宜搭建起稳定而庞大的架构，对应变化快的企业现状，灵活机动的架构更宜于应对和调整。要因事设岗而不能先设岗再做事。
5、在充分分析现有人力资源状况的基础上，结合数据型战略目标的定位，对原有组织架构进行梳理和整合调整。这个调整过程要能分阶段进行而不是一蹴而就。
6、组织架构调整后相应的岗位职责及绩效指标要能及时完善，避免出现人岗脱节管理的状况。
二、此公司的教训有哪些值得HR汲取？1、当老板在重要决策的时候，要能置身事外地冷静而全面地分析时势、利害而不是简单地遵从行事。2、要能熟稔人力资本的分析，包括现状及预期人力资本发展趋势。3、不但要会加柴烧火，必要的时候还要学会泼水降温。
我认为企业组织架构的调整需要一个过渡渐进的发展态势，一次性扩张过大的话，营业额跟不上的话，会形成很多反作用。首先根据自身的业务量来逐步扩张直接人员，然后考虑支持人员的数量，在现有的工作业务流程的基础上考虑目前各个环节的工作饱和度，考虑是否在这个所对应的岗位上需要用专职人员还是兼职人员。
一个企业必须根据企业的整体发展战略目标和任务来制定其本身的人力资源计划。案例中的老板在定组织架构的时候没有考虑到公司目前的需求状况。