回复 1楼 常诚 的帖子
学习中，个人看法：
当公司进行组织架构扩张时，应该充分考量哪些因素，并将这些因素如何在组织架构中体现？
当公司需要对组织架构扩张时，应该考量：（1）组织架构扩张的目标是支撑什么样的业务规模、销售规模、盈利规模；（2）组织架构在扩张时如何分步骤、分阶段的推进；
在具体操作时应该注意几点：（1）、扩张后的组织结构中各部门、岗位的工作职责和目标需要提前设定好；（2）、扩张后组织内部工作流程是否通畅；（3）、扩张期间，对企业经营最需要注意的，财务、人务行政必须定期对一些定量的管理指标进行分析，供企业经营者很好的参考：例：这个例子提到的人工成本，还包括：销售额、毛利率、市场成长率等，避免组织扩张过快，但无实际的业务增长；（4）内部管理中还需要注意后勤支撑和保障、资金流的畅通、权限的有效分配等。
问题2：此公司的教训有哪些值得HR汲取？
最主要的应该是公司的组织规模必须服从企业经营战略发展的定量需要，并且需要分步推动。
组织架构的调整是为企业的经营发展服务的，调整的依据是企业的发展战略，
在做组织架构调整时，尤其是中小型企业在做组织架构的调整时切忌盲目的贪大、贪全，应根据企业的发展现状逐步的进行，要进行有效的岗位分析，做为一个40人左右的小公司，公司的发展完全是因为良好的市场因素的推动，并不是由于自身的管理优势，在想发展想做大时，更需要深思虑，做好变革每一步的准备，在开始的时候，可以有部分职位进行兼职，根据需要先酌情做些人员的补充，同时建立建全公司的薪酬制度与激励体系，做好调整后的人力成本分析，看公司可以的承担水平。建全每个职位的岗位职责，在进行每个岗位职责的确定时，也可以进一步帮助履清人员配置的思路，保证每个岗位的工作负荷量不出现大的偏颇，另外习惯了一种运营方式突然出现变化，人也需要一个适应的过程，也需要逐步的适应的。
HR从中吸取的教训：
1、组织架构的变革是为企业的经营发展服务的，不要贪全、贪大
2、组织架构的变革是为公司的战略服务的，是一个循序渐进的过程
3、在做组织架构变革的同时要做好岗位价值评估与岗位职责的界定
4、组织架构的变革的同时要做好配套制度的建设
5、组织架构变革时人工成本的变化应是提前考虑
6、组织架构变革需要专业的评估与专业的操作
才疏学浅，只能蜻蜓点水了，请常总见谅……
任何事情都应该讲求一个因地制宜，从一个“小店铺”转变成一个组织架构完整的公司，需要的不仅仅是老板一个人的激情，而是应当顺应公司内部及社会环境的趋势，不能强求一步到位，否则就是拔苗助长。
作为HR，在公司需要完善组织架构的时候，就应该立足于公司发展现状，在人员岗位设置等方面给老板提出更合理的建议，必要的时候也应该给老板泼泼冷水，为老板踩踩刹车，这样才能真正地帮助公司，从而帮助员工，帮助自己。
企业扩张性发展，首先要打好根基。
{:5_252:}很有价值的案例，不是很清楚怎么去做，但是借鉴意义很大~！
上述各位分析的观点，我都已经收集起来，再思考一下{:5_257:}{:5_257:}
写在总结之前：1、（这个案例自推出来之后，得到了很多人的关注，非常感谢参与者的热忱参与！{:5_139:} 很多人都关心，不停地问什么时候总结出来。一是说他们想知道如何解决，因为自己确实没有参与过组织架构设计与变革，想从中学习；二是认为参与者的回复中大概都一致，期待总结上有所不同。）2、（同时，也有人给我留言，或者认为我写的语言文字不够专业性，说的太随便，像土包子话，哈哈，{:5_228:} 那本次充分满足这部分人的意愿，用专业语言进行专业总结，而且换一个角度：不局限于案例且从理论高度来总结。）总结之一：一．Organization Structure组织结构设计的内容：1.职能设计：
将公司的管理业务进行总体设计，确定公司的各项经营管理职能，并且层层分解为各个层次、部门、职位（岗位），包括以下工作：在职能分类上：提供一个表格给大家，通过这个表格，按照一定的标准，将整个公司的管理职能加以分解或者进行划分，从而系统地归纳出公司管理所必需具备的各项职能。职能分类表
分类标志职能种类
管理范围和权限对外的经营职能、对内的生产管理职能
管理层次高、中、基层管理职能
管理工作过程决策、计划、指挥、协调、控制与反馈
管理专业分工生产、技术、采购、人力资源、财务管理
业务工作的性质专业性、综合性、服务性职能
实现战略任务中的重要性关键职能、次要职能
制定和实施经营决策的不同作用决策性、执行性、监督保证性职能
对下有无直接指挥关系直线职能、参谋职能
职能的归属关系基本职能、派生职能
在基本职能设计上：
在进行这项工作的时候，HR找到与本公司同类型的标杆公司作为参考，然后根据公司环境、战略、技术、规模等特点加以调整，确定本公司应具备的基本职能。在对基本职能进行调整时，要充分考虑四个重要因素：第一、行业特点：是不是有必要增加新的基本职能？是不是有必要细化某些基本职能？是不是有必要简化某些基本职能？是不是有必要强化某些基本职能？第二、技术特点：技术水平的提高将引起基本职能的增加和细化，技术实力的强弱对某些基本职能提出不同的要求。第三、公司外部环境：是不是应该增加有关加强对外联系的基本职能？哪些基本职能应该充实哪些业务活动内容，才能加强公司与外部环境各影响因素之间的联系和协调？第四、公司规模的影响：一般说来，规模越大，管理工作越复杂，工作量也越大。只有细化专业分工，才能承受繁重的符合，提高管理工作效率及其经济性。案例中，明显没有充分考虑到这一点。提醒：将以上的分析调整制作出《组织基本职能清单》，这个清单既是指导下一步有关管理层次和部门化设计的依据，也是全部组织设计工作完成后评价该组织结构设计方案的标准之一。这点非常重要。 在关键职能设计上：
根据公司的任务和战略，在基本职能中找出几个对实现公司战略起到关键作用的职能，这样做是为了在职能设计中突出关键职能，把它置于公司框架的中心地位，保证强有力地发挥关键职能对实现组织战略的促进作用。那么，要保证对关键职能分析的准确，作为HR则应该根据公司经营战略来想想：为了达到公司的战略目标，需要哪些职能必须出色地履行？哪些职能履行不佳，会使公司遭受严重损失或者让公司的生存都有问题？公司的总之以及体现这一宗旨的具有重要价值的活动是什么？把这三个问题想清楚了，那么谁是关键职能也就出来了。也就是说，某个职能是不是应该列为关键职能，不在于它需要多少人和资金才能运转，而是这项职能在公司战略任务和目标中的作用有多大。那么，反过来看看案例中公司设计的职能中，哪些职能不关键却“被关键”了呢？在职能分解上：
采取“三级分解”方法，就可以完成职能分解。举例如下：生产管理职能分解
一级职能二级职能三级职能
生产管理生产计划编制年度生产计划
编制月度生产计划
编制产品生产标准
生产指挥生产调度
生产作业统计
生产控制仓储盘点
质量控制
2.层次结构设计：
主要完成2个工作，一是确定公司应该设置多少管理层次，二是明确公司上下层次之间的权责关系，也就是如何集权和如何分权。
在管理层次设计上：
首先必须了解管理幅度与管理层次之间的相互制约关系，根据公司的具体条件正确规定管理幅度；之后在这个数量界限内，再考虑管理层次的其他因素，提出管理层次的设计方案。管理幅度与管理层次的关系上，大家都知道它们是反比例的数量关系：加大管理幅度，管理层次就少；反之，管理层次就多。它们之间相互制约，但是其主导作用的是管理幅度，也就是说：管理幅度决定管理层次。这点不详说。美国洛克希德公司有一个影响管理幅度的因素及权数的表格如下：
影响因素各因素在不同等级下的权数
地点的邻近性完全在一起1在同一办公楼2在同单位的不同办公楼3在同地区的不同办公楼4在不同地区5
职能的相似性完全相同1基本相同2相似3基本不同4根本不同5
职能的复杂性简单重复2例行性4稍具复杂性6复杂多变8高度复杂多变10
指导与控制的工作量管理工作量少3有限的管理6定期性管理9经常持续管理12经常紧密的管理15
协调的工作量与别人工作不关联2与别人工作有一定关联4适度、易控的关联6相当紧密的关联8互相接触面广且情况多变10
计划的工作量范围与复杂性小2范围与复杂性有限4范围与复杂性较广6在政策引导下需努力去制定计划8范围与政策均不明确，要求付出极大的努力10
通过分析各因素的等级和权数，就得到管理幅度的参考值，如下：
影响管理幅度诸变量的权数之和管理幅度建议数
40-424-5
37-404-6
34-364-7
31-335-8
28-306-9
25-277-10
22-248-11
在实际中，除了可以参考以上2个表格之外，还需要考虑的是：管理者的领导能力、下级人员的积极性和完成工作的能力等因素。同时也要充分分析管理层次的其他制约因素，比如：组织纵向职能分工、组织效率等等。以上因素充分分析准确之后，则可以制定管理层次设计方案，其步骤是：第一、按照公司的纵向职能分工，确定基本的管理层次。一般说来，在集中经营集中管理的公司，若是规模小，技术简单，就设置经营决策层、管理层和作业层；若是规模大，技术复杂，则管理层次就要多一些。在分散经营分散管理的公司，总公司和分公司是2大管理层次，总公司和分公司中，还分别存在各自的管理层次，比如什么战略决策层、专业管理层等等。第二、按照有效的管理幅度推算管理层次。比如，某公司员工1000人，中高层有效的管理幅度为5-8人，基层有效管理幅度为10-15人，那么就可以算出来该公司的管理层次为3-4层。因为：按较大的管理幅度计算，第一层为8人，第二层为8×8=64人，第三层为64×15人=960人，全部人员加起来：8+64+960=1032人，3个层次则包含了所有人员，那么设置三个管理层次则可。按较小的管理幅度计算，第一层5人，第二层5×5=25人，第三层25×5=125人，第四层为125×10=1250人，那么前三层只包括了155人，就必须设置第四个层次才能包括公司所有人员。第三、按照提高公司运行效率的要求，确定具体的管理层次。大家都知道影响效率的还有下属的积极性和完成任务的能力等等因素，所以这点在确定管理层次是，就需要将上级的有效管理幅度和下级的最佳活动效率范围结合在一起。如果设置的管理层次较多，则管理人员增加，管理人员与其下属形成的团体相对较小，这也让员工看到了晋升机会，团队团结等等有利结果，但是也容易有信息传递减慢、管理费用增加等等问题。如果管理层次较少，基本上和前面相反，这里不详说。第四、按照组织的不同部分的特点，对管理层次进行局部调整。比如研发部门，主管人员较多，就不利于发挥研发人才的创造性，可是生产工厂要求节奏快，但是人员素质不高，就需要加强控制，那么就需要增加管理层次。 在集权分权上：
要充分考虑产品结构及生产技术特点、环境条件及经营战略、组织规模、目前管理水平和人员素质等因素，看究竟是采取U型结构（Unity Form），还是M结构（Multidivisional Form）或者H型结构（Holding Company Form）。
3.部门化设计：
这个工作就是将很多职位组合在一起。一般说来有职能部门化（依据所履行的职能来组合工作，比如将从事财务工作的职位结合在一起形成财务部）、地区部门化（按照地理区域进行工作的组合，比如华南区、华北区、西南区等等）、产品部门化（按照公司提供的产品来组合工作，比如空调生产部、冰箱生产部、洗衣机生产部等等）、过程部门化（将各项工作活动按照产品或者为顾客提供服务的工艺过程的顺序来组织，比如半导体行业的前道车间、后道车间等等）、顾客部门化（按照共同的顾客来组织工作，比如银行机构的部门划分）和部门化方式的混合使用等6种方式。这里不详说。
4、组织联系设计：
主要包括纵向联系和横向联系2种，这也不详细说了。
二．影响组织设计的权变因素以上回复者中对影响组织架构设计的因素说了很多，归纳起来，是6种：战略、环境、规模与生命周期、技术以及组织文化。这里就不再详细说如何分析这些因素，他们已经说的很好，只是介绍在战略因素上的理论知识：大家可以看看Raymond Miles和Charles Snow的战略分类、Michael E. Porter的竞争战略以及A.D.Chandler的《战略与结构》一书。再者，现在的HR专业中都有专门的组织结构设计课程，相信大家也详细学习过。
总结之二：
三．组织变革该案例中，其实也属于组织变革。组织变革，是有严谨的实施程序的，可是案例中的老板明显地拍脑袋，且采取的方式也不恰当，在年会的酒桌上和员工讨论这事。年会酒桌是把酒言欢共庆丰收的，在这样的场合“热议”变革，肯定是不合时宜的，在这么草率的前提下进行组织变革，肯定后果就不会很好。要知道，组织变革是一个过程，科学、有步骤地进行变革，才能达到改革的目的，否则就会造成管理工作的混乱和损失，案例中成本增加、员工有意见就是很明显的实证。科学完整的组织变革程序，应该是三个阶段：第一、诊断阶段：确定问题，进行诊断；第二、计划并执行阶段：提出变革方案、制定变革方针、选择变革方案、制定变革计划、实施变革计划；第三、效果评估阶段：进行信息反馈，评估变革后的效果如何。案例中没有对变革后的结果进行评估，仅仅是综合管理部经理将发现的2个问题反馈给了老板，被老板找理由“被解释”了，没有引起高度重视，从而导致变革遇到发生重大变化时的彻底失败。这三个阶段是实施组织变革的通用程序步骤。 在组织诊断阶段，
需要进行组织调查和组织分析。1、组织调查上的方法有三种：
一是系统收集现成资料，比如岗位说明书、公司原有的架构图、组织手册、管理业务流程图、管理工作标准、公司管理工作的定员和人员配备情况、绩效考核及奖惩情况等等；二是组织问卷调查，注意这时候的调查对象主要是管理人员，进行抽样，比例一般是总人数的5%-20%；三是个别面谈和小型座谈会，内容是本部门的组织架构设置人员配备以及发展演变等情况、本部门在组织设计和实际运行上的问题及原因、要解决这些问题应该采取的措施等。案例中的公司属于创业生存期，那么，这时候要想组织变革，则应该采取问卷调查和个别面谈、座谈会的形式举行。
2、组织分析：
在调查的基础上进行分析，打下基础。组织分析内容包括：一是职能分析：
公司需要增加哪些职能？公司需要减少哪些职能？公司需要合并哪些职能？并且确定公司的关键职能。二是组织结构分析，主要为三点：（1）效能，
也就是实际产出和预期产出的比例，组织结构是不是对组织规划起到切实的支撑作用？对公司发展战略是不是起到推动作用？是不是对公司满足客户需要起到了保证作用？也就是说：首先，公司发展战略制定的情况和实施情况：现有的组织结构是不是适应组织的特点和规模？是不是与公司的发展阶段相适应？战略制定得是不是合理合适？公司是不是按照既定战略方向和规划不断发挥？组织架构是不是发挥了其战略导向作用？如果调整战略，那么新战略对组织结构功能的要求和组织结构相应功能的历史表现之间保持一致？其次、公司目标知道的是不是合理，近几年是否能按期实现；若是没有实现，造成的原因是什么？是不是由于不可抗拒的政策、市场、环境导致？如果是，那么今后将如何进行危机处理和进行发展预测分析等等。最后，客户满意度的情况是怎样的？是高了还是降低了？高或者低的原因是什么？
（2）效率，
也就是实际产出和实际投入的比例。主要表现在：一是公司内部业务运作的效率如何；二是对公司外部技术进步、客户需求变化以及市场变化的反应速度如何。也就是说：首先，公司工作的周计划月计划季度计划完成如何，需要进行分析，对公司各部门各岗位的计划完成情况加以比较分析，同时和外面的标杆公司进行对比。其次，各部门的定位是不是合理明确，是不是能够满足公司生产经营需要，是不是有与生产经营相抵触或者多余的部门，是不是把部门之间的职责划分合理清晰，是不是有相互矛盾的职责设置，是不是有职责重复交叉推诿扯皮现象，是不是需要加强或者增加哪些职能，是不是需要弱化或者取消哪些职能。最好，就是员工工作满意度与工作成就感。 （3）安全，也就是现在对未来的投资。案例中，新增人员的工资就是每月很大的一笔开支，属于刚性需求，减不了的，若是业务不增加，这就会形成财务安全隐患。从哪些方面来判断组织结构的安全？第一、公司资金损失率、呆坏账、应收帐款、预付账款、债务、信用担保、股票市场表现等；第二、产品或服务的质量标准执行情况、质量标准的改进情况；第三、资产与人员安全情况、治安状况、资产利用率、人员流失率、无形资产使用情况；第四、统计分析生产安全事故、采购行为、销售行为等等。
三是关系分析，
也就是管理层次之间、各项管理职能之间的相互关系进行分析，比如：分析某一个部门应该包括哪些职能；有哪些部门之间的职能重复过多或衔接不够；这些部门应当担负直接指挥还是参谋服务的职能；这部门的业务工作应当同什么部门和什么人员发生联系；要求什么人为部门提供配合和服务；本部门又该为其他部门提供哪些配合和服务；各部门之间的协调配合和综合工作组织得如何。
在计划并执行组织变革阶段，
首先要把上层领导改变，其次改变中层和下层，宣传教育工作很重要，可以采取各种活动来解决，比如过去的整风运动，可以从这里面汲取经验，嘿嘿。下面说点在执行阶段实施变革的技巧：1、用危机、紧迫感来消融各类抵制。
当出现危机的时候，有助于员工把精力、时间揉入到解决危机中去，而不是采取各种态度来抵触变革，所以，作为一个HR，要善于制造危机、制造紧迫，嘿嘿。2、建立引导变革的同盟。
同盟中的这些人员，主要是抓住，紧紧抓住那些拥有足够的领导变革过程的权力和影响力的人，比如高管就必须纳入到同盟中来。很多公司的变革失败的原因之一就是没有搞定高管。要搞定高管，必须让其随时加深对变革的迫切需要和对变革的共性认识。3、画饼，
也就是现在流行的愿景和实现愿景的战略要明确。看得清摸得着实现的了。因为发现实施变革成功的领导者有一个共同的特点就是：集中精力规划并明确表达一个势不可挡的愿景和实现其的战略，这个愿景和战略将引导变革过程。哪怕是一次小手术，未来会更好的愿景以及实现该愿景的战略都是非常重要的动力。4、找到适合变革需要的构想。
也就是与其他人讨论，组建变革任务小组调查问题，向各个层面征询意见，或者请有创造性员工提出解决办法，鼓励员工参与，有他们的投入，就有尊重他们的感觉，让其有思考的自由，便于探讨新方法。
5、提出克服变革阻力的计划。
不打没有准备的仗，知己知彼百战不殆。变革总是会与一些利益团体发生冲突，或者对某些利益同盟产生威胁。那就需要采取以下策略：一是与使用者的需要和目标保持一致。什么意思呢？就是保证变革满足有关方面的真正需要。二是沟通和培训。这点就不说了。三是提供心理安全的环境。也就是说找到退路，安置好某些人。四是参与和介入。及早、广泛的参与，是实施变革的有机组成部分，让参与者产生一种自己能控制变革活动的意识，这样就会导致他们会对变革产生更好的理解，理解的同时全身心投入。五是强迫和压制。这是最后的手段，不到万不得已不要这样做。比如取消岗位取消职务取消晋升机会，直到调岗、解雇。采取这种方法只有在公司面临危机又需要马上改变的时候，比如金融危机导致的裁员。 6、创建变革团队。
单独设立的创造性部门、创业团队、特别团队或者临时性的任务小组，将精力集中在提出和实施变革的方式上，独立的部门能充分、自由地开发真正符合需要的新技术。7、培育创新带头人。
这个武器很有效。用那个谁的话说：“最合格的创新带头人是自觉自愿地全身心投入实现某个新构想的志愿者”，那么这时候这人就会确保所有活动都是正确完善的。在组织变革的效果评估阶段，
简而言之，要随时对变革效果反馈的结构进行分析，不断地整理在变革中出现的问题，对内进行态度、士气和满意度调查、工作绩效评价；对外进行定期市场调查、社会心理调查等等。
总结之三：
四．组织架构优化：组织变革的具体操作上，有2项，一个是组织结构优化，一个是业务流程再造。鉴于业务流程再造是一个大话题，以下仅对组织结构优化步骤说说：在组织诊断的基础上，根据发现的问题对组织结构进行针对性优化。实际上，组织优化的过程、内容和组织设计的过程、内容有所相似。只是不同的是：组织优化是一种针对性调整，需要公司不断地根据战略的变化而进行改善、优化，使之与公司战略相匹配。其优化的程序和内容有： 第一步、确定组织结构优化的目的。
要知道，组织结构优化是一个动态持续的过程，没有哪一个组织结构形式能够永远适应公司需求，不同的发展阶段、不同的战略目标决定了不同的组织架构，所以，只要确定进行组织架构优化的时候，就首先要明确优化的目的是什么，达成什么效果，这时候充分考虑战略、外部环境、技术和公司发展阶段。第二步、职能分解和优化。
一句话说来，就是对职能上：增加、减少、加强、弱化哪些。第三步、组织架构框架优化。
三种方法，一是从局部到整体的优化方法，二是从整体到局部的优化方法，三是以业务流程为中心进行划分。一般说来，按照目前的趋势，都采取以业务流程来划分是组织架构优化的主流方法。第四步、运行保障调整，
包括：一是配套规章制度的调整，二是人员配备与培训。第五步、反馈与修正。
通过试运行，及时关注并接受反馈信息，发现问题并及时进行必要修正，确保优化的目的达成。
五．组织架构如何随企业实际进行调整？回到案例本身：从案例中该公司的做法来说，该组织架构调整的结果是“麻雀虽小五脏俱全”。在公司创立之后的1年多时间就追求这样的结果，肯定是不符合创业期企业组织架构设置实际的。这时候的组织架构设置上，最主要是考虑企业的实力和能力，只要工作任务有人负责完成，就可以，而不需要追求大而全的组织架构设置。否则，框架搭起来，就需要填人进去，人一多，人浮于事，员工也就会消极怠工。专业之人干专业之事、专岗专人存在一个隐含的前提，就是要保证工作量和人员的设置相匹配，要因事设岗，在工作量饱和的前提下，保证事事都有人负责则可。人浮于事的最大危害还不是直接增加人员成本，而是对员工内心公平感的巨大冲击，进而大幅度降低公司运营效率。同时，当金融危机出现之后，该公司没有及时地梳理组织架构，进行适当地调整，那么每个月的刚性人力成本摆在那里，不得不支付；加之之前搞“麻雀虽小五脏俱全”导致每月的刚性人力成本投入与产出不成正比，两者因素之下，加剧该公司没有更多的实力来应对金融危机。从公司的成长历程来看，组织架构设置、调整以及人员的定编定岗，都应该和庄稼地的禾苗不断发育过程一样的，应该遵循自然规律。拔苗助长的结果就是被太阳晒死；使用催肥剂的结果，大家都知道味道不好，口感差；小孩子穿了大人的鞋走路，不是被闹成笑话就是被摔倒，摔一跤，擦破皮，甚至骨折。因此，组织架构调整，也需要根据企业的成长阶段。
从公司的成长历程来看，组织架构设置、调整以及人员的定编定岗，都应该和庄稼地的禾苗不断发育过程一样的，应该遵循自然规律。拔苗助长的结果就是被太阳晒死；使用催肥剂的结果，大家都知道味道不好，口感差；小孩子穿了大人的鞋走路，不是被闹成笑话就是被摔倒，摔一跤，擦破皮，甚至骨折。因此，组织架构调整，也需要根据企业的成长阶段。
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