【已总结】360测评引起的思考
本帖最后由 小妮子--Grace 于 2011-10-14 15:57 编辑“癌不是生出来的，是查出来的。” “暗害我的那几个鸟人，等着吧，等我查出来，一定有他们好看……” 这些饱含怨艾与愤怒的言语，真切得令我心惊，而后心里涌起的是对人力资源同行的深深忧虑和同情。360度测评在我们的客户眼里变成了“没病找死型的体检”，居然让反馈对象联想到“杀人游戏”，为什么会这样？为什么好心被当成驴肝肺？ 这个案例使我再次确信：当人才管理、继任计划、领导力供给、高潜力人才发展等成为人力资源专家，乃至业务经理耳熟能详的热门词汇时，当大量来自世界500强公司的“最佳实践”、“标杆”汗牛充栋之时，人力资源管理流程和工具能否成功实施，已不再取决于人力资源技术是否先进了（硬件的问题），而取决于如何解决人的问题（软件的问题）。 对S公司而言，人的问题恐怕不得不从公司文化的问题说起。人力资源总监小Y认为，“由新生代构成的主力军为我们带来了新的企业文化，这种文化较之以往，更加开放也更加坦诚”。但S公司事实情况是否真的如此乐观呢？小Y自己也发现前两年外聘的“空降高管”冲着效益好、名气大、领导开明而来，结果两年之内全部流失掉了，因为他们发现“很难适应这里的文化，也领导不了国企留下来的这帮人”。一个公司的文化往往取决于公司管理层的领导风格和特点。S公司目前的管理层大多都是文革前最后一届毕业的“老专家、老革命”。中层的所长、总工更是由他们一手带起来的业务尖子。从“引蛇出洞，秋后算账”这些文革色彩的语言就能看出，S公司的文化离“坦诚”和“开放”还有距离，这也就无怪乎公司之内上自高层，下至员工都对测评工具有着强烈的质疑和深刻的误解。 那么是不是360度工具就不适合S公司的文化土壤呢？也不尽然。关键是我们有没有疏导公司文化的动作。S公司显然没有做这个动作。而且，如果将这个测评项目看作一次变革管理，从管理层到人力资源部在整个过程中也有两个失误，一是关键环节的沟通不够细致，二是匆忙上阵，急于立功。 S公司从文化导向、领导力、战略和价值观等方面对组织做了一个全方位的评估，产生了最终的评估标准。从技术层面上看，似乎并无太多问题。但关键是评估标准出来之后，管理层真的统一认识了吗？如果管理层认可了，那么他们在公司内做宣传、普及了吗？宣传了之后，公司的每个员工是不是能够接受和理解：“噢，这是咱们S公司的人才要求啊。”我们的国企一向有做政治思想动员的稳固体系和超强能力。如果能加以充分发挥，通过讲故事、树典型的组合套路向全体公司员工大力宣导公司储备干部的标准，是不是前期的土壤栽培会更稳固一些呢？ 另一个问题是“缓与急”。应该说老总是主张改革的开明领导，喜欢学习新的管理理论和工具，并希望在自己的公司加以施行。但是，从案例中看出，人力资源部急于立功，在三天之内就拿出了解决方案，速度快得令人瞠目。再加上这个选拔人才梯队的举动触动了群众的利益，尤其是中层管理人员的利益，结果必然引起轩然大波。以经验来看，推行新项目前一般都会先在小范围内试点——邀请某个研究所的部分人员进行测试。通过检验工具的有效性，发现细节问题，并加以改进，然后再考虑大范围推行，以降低项目可能产生的风险。 除此之外，S公司的人才筛选规划本身也有值得商榷之处。首先，仅仅使用360度测评工具进行人才梯队选拔显然是不够的，尤其在现有文化氛围下。360度测评工具一般用于对领导力现状进行客观评估，而公司选拔人才还需要考虑人才的“发展潜力”指标，也就是说如何预测选拔出的人才是“可持续发展”的，而不仅仅考察他们的领导力现状。另外，当评估“高潜力人才”的时候，一个重要条件是放在公司当前的文化背景下进行评估，如果贸然拿500强公司的文化指标来考核S公司的人才，那实在是太生搬硬套了。 在最终确立人才库时，通常的做法是组织进行“人才评估会”。 从总经理到各所所长应当一起出席。在这个会议上由每一个所长针对本部门候选人的工作绩效、领导力、潜力评估等各个方面进行阐述和说明。这种会议有助于公司管理层采用“公开、公正、公平”的方式就人才入选标准达成一致意见。而且，如果人才梯队是为了满足每个所的关键岗位储备，那么每个所理应按比例提名自己的人才储备。这样就不会出现个别所因为评分严格竟无人入选梯队的现象。那么，S公司眼下该怎么办呢？ （此案例来源于网络）总结见10、18楼 前两句就很恐怖，很多公司是不建议360考核的，在目前的社会形态下，还不太适合哦 360考核只能做参考依据，其人际因素太大。考核需从非量化到量化 我是来学习的
案例挺好的！对绩效考核了解的不是很多
哎~~~盲区啊 其实我倒觉得360测评很不错 在管理中，确实没有万能工具，主要还是要根据企业文化取舍 现今的这个社会360度考核真是受阻啊！ 这个案列是我见过最典型 而且最普遍的案列！好案例
至于办法我想不可能是一二个人能解决的问题，对于360度的考核前宣传沟通是非常有必要的。
个人认为在系统性推行360度前不要让360度和绩效考核挂钩，而且必须明确考试的目的和意义
必须让全体参加考核的人员明白，360度有别于其他以往形式重于内容的考核。
而且需要在考核过程中把细节作细，做透，实际操作前多做几次模拟，找到可能会出现问题的地方。
在客户方面，可以在对公司员工宣传360度的时候把一些大客户请到公司来一起接受宣传，会更能体现360的效度。个人观点....仅供一瞥 我也不是很喜欢360的……耗时长、非量化的多！
不过，就这个公司来看，应该坚持下去！坚持一年半载以后，再推出一个深化版！ 本帖最后由 常诚 于 2011-10-10 21:11 编辑
国企？案例中企业的背景太少，就是看到了国企和S公司目前的管理层大多都是文革前最后一届毕业的“老专家、老革命”等语言。从这点上，可以判断出，这个案例的时间有点久远了。回答这个问题之前，请先看中人网首页 >> 理论 >> 绩效管理 >>交叉文化背景下360度绩效评价反馈系统的思考这个文章对360°工具的运用上需要注意的事项说的很清楚了。案例中的问题接下来如何解决呢？常诚认可一叶碧云兄的做法：“就这个公司来看，应该坚持下去！坚持一年半载以后，再推出一个深化版！”为啥要坚持？360°测评方法不是像以上楼层中说的那样恐怖可怕，运用得当，它就是先进的管理工具。首先、公司既然已经决定用360°测评方法，那么，就不应该朝令夕改！大家都知道，朝令夕改等类似行为，搞得大家都没有工作热情，没有积极性和主动性的，更会导致员工不安心为公司创造效益或者效率。所以，不能因为出现这么多的问题就抛弃好工具好方法。再次、这时候要是抛弃了这种方法，让那些反对者产生一种说法：管理者和HR搞的那套没用，他们的能力不行！这样，就意味着公司无能，HR无能。还有、让员工产生一种错觉，这种错觉和楼上某些HR【特别说明，没有贬低的意思】的认识一样：360°不适合中国人，360°不适合中国企业，进而，可能产生排外思想，讥笑HR和公司管理者：崇洋媚外，外国的月亮比中国的圆。嘿嘿，这，扯得有点远了。最后、案例中说的是国企转制初期，作为这样的企业来说，真需要一种比原来先进的管理理念来引导公司发展，不仅指导着目前，更能牵引着公司发展得更远。如何解决？就是一叶碧云兄说的那样：坚持下去！那么具体如何操作呢？这里简单说说思路：1、案例中已经说到了失败的关键原因：“从管理层到人力资源部在整个过程中也有两个失误，一是关键环节的沟通不够细致，二是匆忙上阵，急于立功。”那么，解决办法就是案例中提及的方法：“我们的国企一向有做政治思想动员的稳固体系和超强能力”，这点常诚非常认可，因为常诚本人在国企呆了10年，思想政治工作，却是是国企的法宝。那么，就要充分利用好这个法宝，让公司上下在短期内充分认识到360°测评方法能带来的好处在哪里，对他们所担心的所疑虑的问题进行深入沟通解答。2、将360°测评中的不足和有问题的地方进行改进，让这个工具更适合公司现状，也就是根据沟通中得到的公司上下所提出来的问题改进360°测评方法不适合公司的地方。举个例子，相信在这个公司刚开始推行360°测评方法的时候，会出现的问题：360°测评是把很多项个人指标作为获胜条件，可是实际上，某些人业务技能水平不是很高，但很适合作为领导；而某些人，虽然业务技能水平很高，但却不适合做领导。那么，HR可以把360°测评细分为几项获胜条件，这样的话，大家看到了不同和差异，则会接受的。3、搞完了以上两项工作，这时候，执行的人，也就是HR，在执行上必须全力尽责执行，也就是进行新一轮测评。在新一轮测评时，再次动员，强化执行，只有这样，其他人员才能配合和认真地做。其实，复测的行为，就是告诉公司上下，公司高层和各级管理者，是在稳固这个工具，固化这个机制。记得那个谁说过：“先固化、再优化”就是这意思。4、新测评完成了进行分析，在这个测评分析的基础上，推行测评结果，这样坚持下来，虽然会损失一些人员，但是，若是能认真执行下去，也就是把这个固化工作做的很好的话，那么，为公司带来的收益是很大的，今后外来人员的加入，肯定会让公司更加会有活力和发展。5、在完成以上工作的同时，很重要的一点就是：塑造符合公司特点的文化，也就是企业文化建设必须跟上。360°、KPI等等先进管理工具和理念，起到的目的只是为公司建树规章制度，真正能影响人心的，还是文化。所以，企业文化建设必须要跟上，少了这点，还是不成型的。有这方面推动新工具新理念的HR，应该在这点上，体会尤甚！