案例1：
a 首先，如果要搞绩效，一定要尽量请一把手开动员会。起码，一把手开会，下面人不来的可能性不大。即使个别真有急事来不了，请假的。一般也会把会议内容传达。
这样，每个经理都了解绩效考核的大概的情况。
b 然后，挨个去讨论各部门的绩效方案。这个可能会费时一些。
c 再次开会，讨论，修改，再商量，开会，修改，循环到大家达成方案一致。结束。
d 一把手签字方案。
执行每次考核。按考核流程即可。
第一个案例：我认为有三个方面的情况要清楚首先，考评制度是如何设计，特别是针对副经理以上的人员考评是集体考评还是一一对应考评？然后，在开展考评之前是如何与被考评人沟通，有无共同达成一致，如何考评，何时考评，考评的如果如何体现，如何改善等等内容。最后，老板或老总是如何来支持考评，HR做事，还是需要拉虎皮当大旗，要不然，难以执行。
第二个案例：首先请问企业的组织架构是怎样设计的？某HR从绩效考核专员做起，最后升任HR副总经理，在HR专业上应该没有太大问题，但兼任成本管理经理在专业能力方面是否胜任？其次，对生产总监的考核的标准和依据如何设定？在考核之前是如何沟通是否达成一致？在推行绩效考核时碰到的问题与生产总监的问题性质是否是一样，有无共通之处？前期绩效考核推行时处理问题比较顺利具体结果是什么？HR做绩效并不是等问题发生时才去想如何解决，而是在前期做好各种准备工作，对后期可能出现的各种问题进行预测，并做出模拟的解决方案。
案例2.
先消火。再理解。然后讨论方案哪里不合理。修改方案，报领导审批。重新考核。坚决执行。
{:5_238:}
这二个案例应该是同一个话题，企业在做绩效考核的时候，不应该只有老板，HR知道考核的好处。
考核不是单纯的管着他们，扣他们的工资，一句话，企业为什么要做考核？
遇到抵触的解决办法：
案例1，建议会议还有总经理在场吧，
案例2，本人比较喜欢硬碰硬，你不给我面子，我也不会给你面子，当然做法是以后不屌你。
第一个案例；
不割肉不觉得痛！首先考虑是不是在前期针对绩效考核管理体系的实施过程中，没有进行充分的培训、沟通，部门经理没有真正公司为什么实行绩效考核，实行绩效考核后能给企业、能给部门、能给个人究竟能带来哪些实惠？如果这些问题做好了，估计也就差不多了吧！“或者就是你们看着办吧，愿给多少分就给多少分，我不在意的；我们在前线厮杀打拼，你们HR在后面管着我们，不愿意……”厮杀打拼，最终结果靠什么衡量呢？就是靠月末最后的绩效来体现一个月的厮杀结果的！还有一个就是公司老板对待绩效考核的态度也是很关键的！
拙见！
本帖最后由 kuai乐 于 2011-10-13 14:37 编辑
摆正位置、有效沟通、合情合法、步步为营
这两个案例的确很难，下面我按照我的思路来回答：
1、我们看背景，这是第一次的绩效考核，许多人都在抱着观望的态度，是更多的获益还是更多的损失，是表面功夫还是硬性推行，谁的心理都没有底。面对HRD的安排，很多副经理是持回避甚至反感的，所以就有了所谓的借口，来的这三个，或许就是来探路的，如果这三个都搞定了，其他的也会跟着来。所以，绩效的沟通就相当重要，HRD必须要让部门副经理以上人员都能意识到绩效的重要性以及带来的好处，否则部门的推行也无法解决。我的建议是：a、这种情况一定要老板在场，获得老板的支持，如果连老板都回避，那搞个p；b、要让部门副经理以上的人知道绩效考核带来的好处，对他们的积极正面的影响，以及公司推行绩效考核的态度；c、认真的听取部门副经理以上的人员对绩效考核的意见，耐心的解释以及对于好的意见予以采纳，完善绩效考核。
2、第二个案例，我们还是来看背景，刚上任的HR遇到了因为绩效考核而被扣罚的生产总监，生产总监因此不愿意干活，也不愿意面谈，可想而知，推行绩效之前HR并没有进行沟通，是此事发生的原因之一；生产总监不重视，持着自己是老员工，是总监，你能把我怎样的态度来对待绩效考核。对此，我认为：a、应该站在对方的角度来分析问题，找出绩效被扣罚的原因，帮他解决，让生产总监认为你是在帮他；b、建议找个私底下的机会进行一次沟通，请他吃吃饭，喝喝茶，不谈公事，只谈游戏，之后再沟通会好很多；c、让他明白绩效的用意以及对自身及公司带来的好处，身为老员工，还是对公司有感情的。
回答完毕，不知道有木有进步。
第一个问题:大家对绩效活动不支持.
每一个公司绩效活动的开展都有一个绩效动员,方案设计,指标设计,绩效的执行,绩效反馈改进等一系列过程.
这是有连续性的.单纯的做一个,忽视某个都可能导致后来的不良后果.
案例展现了大家对考核的不支持,有可能是前期的工作没有做好,例如绩效动员,绩效方案,大家开始都没有接收,出现这样的结果就是必然的了.
另外就是没有得到老板的支持.
第二个问题,没想好怎么回答,
案例1：
第一次的考评会，一定要请老板来参与，并且前期一定要将绩效考评的事和各高管沟通，充分听取他们的意见与建议，争取他们的支持，会议之前一定要确认他们的时间。总之一条，绩效这块，老板不出面，不大力支持，最后的结果是流产或走过场的。
案例2：
《绩效魔方》中说过，如果老板不懂绩效，那么他就不会全力支持HR搞绩效，既使一时支持，但中途容易动摇。而老板没有全力支持的情况下，高管更是不用期望。
案例中的生产总监很牛，那么，在前期的绩效方案推行中，沟通是否充分？老板是否全力支持？生产总监当初的态度如何？不管之前的沟通工作做得如何，现在总监正在气头上，先让他冷静几天，让老板出面沟通吧。
四楼的回答详细分析了正常的考核方法，很精彩；17楼实战回答很精彩，很结合中国考核实际，赞。
案例一中，该会议应该有总经理主导，起码总经理要到场表态；然后绩效既然是针对公司各部门的绩效提升的，那么一定要争取各部门的意见和建议，多和他们进行沟通，告知他们可以得到的好处，有了被尊重的感觉，参与感才会加强，才不会那么抵触；
案例二中，首先面谈的应该是直接上下司之间，高层更应如此，只有对工作状况和背景都互相了解的情况下，面谈才能开展下去，HR不应该作为面谈的上级地位出现在业务部门，旁听是可以的；此外，50%的比例实在是有点太高，绩效刚开始的时候应有奖有罚，尽量罚少些，等大家都接受这种方式的时候可以加大比例。那么出现案例中的情形，建议HR副总还是私下沟通的好，可像17楼提到的，上班外约约生产总监，多站在生产总监的角度帮他想解决办法，若与生产总监关系不熟，可请生产总监交好的同事代约。
期待高人作答。呵呵