上班ing,瞎侃一下:
我的看法和楼上的有点出入,我觉得这两个案例与是否要老板参加,高层是否重视绩效无关,至少从字面上找不到明显的关联.我只是觉得两个案例都是前期的工作没到位,导致实施阶段难以为继.
俗话说三军未动,粮草先行,又说谋而后动.那什么是绩效管理中的"谋"呢?
很明显,这两个案例都显示出前期无"谋划"或"谋"而无功的情形,我们一一来看:
案例一:
1.绩效进行到了试运行(第一次考评)阶段了,来参与的人不到20%,这说明绩效导入阶段的工作没做到位,此时该自问一下:前期有没有培训?培训对象是否都清楚绩效的目的?对象是否能接受绩效考核方式?考核对象是否明确与自己相关的指标,并接受?是否参与到绩效中来?是否知道每个环节将扮演什么角色?是否知道绩效的结果如何运用?
2.案例一中的情况来看,各部门经理都还不知道什么是现效考核,为什么搞绩效.否则就不会出现那种不是理由的理由.忙不是理由,低头拉车时,绩效能帮他们抬头看路;怕HR这个大红人不是理由,被动的参与而不是主动的加入,到了等于没到;新任副经理也不是理由,这是因为前期宣传,培训等都没到位所致;
3.绩效是需要高层的参与和重视,但还要讲方法,并不是每次开会都把老板叫来就有用.各部门经理还不知道什么是绩效管理时,把老板叫到旁边也没用,用老板的威信能压制管理人员的行为,却无法让他们主动参与进来.
案例二
1.同样前期工作没做好.前期工作除了宣传培训等工作外,还要让被考核人参与进来.
2.从生产总监的言行可以看得出来,他对考核结果是不认同的.所以首很能够得从这个问题着手来解决,自我检讨一下:培训是否到位?指标设置是否合理?指标设定是否让当事人参与进来?当事人是否对认同本岗位考核方案?当事人是否明白考核流程,考核结果处理方式?考核过程中的数据收集来源是否准确无误,如何监控?
3.绩效结果的运用.从生产总监的态度可以看出,他以绩效结果的应运有意见.绩效的结果除了与工资挂勾之外,还可用于业绩改善,培训,晋升等.如果只单一的和奖惩挂勾,用扣罚工资这一行政手段来做为绩效结果的唯一处理方式的话,其绩效管理的作用毕竟有限.建议HR人员弱花扣罚工资带来的影响,强调业绩改善与人才培训的目的来推动,让当事人认为你是一个帮他们如何提高业绩,而不是如何扣罚工资的人.就算和薪资挂勾,建议设置个试运行期,或缓冲期,以减少绩效管理一开始就被对立的局面.
4.绩效面谈的时机把握不对,绩效结果出来后,应给予申诉期.申诉完成后,进行绩效面谈,对争议较大的,或对立情绪较大的建议找到当事的人上司(生产总监的上司是总经理吧),找合适的地点(最好不要到当事人办公室)作面谈.面谈主要以总结与改进,指标调整等为主,尽量不要把薪酬奖金当作谈话的焦点.
唉,要开会去了,就写到这吧,顺便说一句,我也正在推行绩效,现在是试运行第二阶段,老板对目前的结果还算满意,各部门对考核方式,进度,及结果处理都认同.估计到元旦,绩效管理应该能正式运作起来.
昨天是师傅蝶舞的生日,送她打油诗一首庆生吧:
谢兰燕桂四海飘,
玟璇隐曜自逍遥;
嫣然婉转绝骑去,
一路风尘半点娇!
{:5_257:}
看了案例，有点长。
比较有代表性，可能大家不同程度的碰到过类似的情况。
个人感觉做好绩效实操中有几点需要注意：
1、方案的合理性针对性，不是方案的科学性；
2、方案的“营销”：向别人讲清楚讲透彻你的方案，重点要告诉他们方案会带来好处，提升绩效，而不会增加更多的工作量；主要是给1）、管理层；2）、中层经理做影响；
3、重点辅导开小灶：对于一些“重臣”或者比较“叽歪”的人，要重点关注，引导端正他们的态度；
4、平时的沟通，建立较好的影响力。我个人反对通过权力去压制或者强迫别人来服从你的绩效考核，比如拿着老板的尚方宝剑。当然尚方宝剑是需要的，但是仅仅有这个远远不够，人家可以阴奉阳违，甚至会让HR死得很难看。
楼主描述的案例可能有多方面的因素，不过我最关注的是该公司HR地位和影响力如此低下，也就是人家根本不把你当回事儿，潜台词一方面是你能把我咋地；另一方面是我根本不给你一点点面子。
在正式实行绩效考核之前应该先推行绩效文化，给大家培训，并先试行，一下子扣50%太狠了，考核标准也不够量化客观。
前期的宣导没做到位吧，刚开始接触到这方面，学习。
案例一说明公司员工缺乏对绩效考核的认识，没搞懂为什么要绩效考核，绩效考核是不是意味着扣钱？建议多宣传，沟通，让员工了解绩效考核实质上对公司和个人都是由帮助的，最后让总经理出面做动员大会。
案例二说明和总监级别的关系没处理好，或者在绩效考核的过程中忽略了一些细节，让生产总监感到很不爽，这样的绩效考核只会起副作用。建议总监级别员工的绩效考核由总经办考核，总经理做绩效面谈。
来学习一下
第二个案例，觉得的绩效奖金的比例太大了，一般人应该接受不了
再者生产总监不接受考核结果，HR应该自查一下考核标准是否合适，考核过程是否合理，生产总监不认同应该充分与其沟通，找出问题的共同点，以期下次解决
我们要明白绩效考核只是公司经营管理中的一个工具，作为一个工具的话，首先要明白：
1、工具的对象是谁，干什么用的，为什么要用它（目标明确）
2、工具有什么功能，如何使用这个工具，大家都掌握了使用方法吗（导入）
3、工具大家用的怎么样，使用顺手吗，需要改进吗（PDCA）
4、用这个工具怎么样才能达到我们的要求（激励）
5、工具如果好，怎么推广（总结）
本帖最后由 禹志 于 2011-10-13 19:40 编辑
这两个案例都缺泛真实性和普适性，且案例中的情景都体现出是素质极差的企业，从HRD与管理层的对话中发现：经理层的工作作风＼态度＼沟通等方面都体现出素质低下的一面，可以看出，如今这样的人和这样的企业已很少了。因此，点评和评论的意义不大。
本人从事HR绩效管理咨询＼辅导＼培训多年，五年前，在中国民企或国企里面确实有此现象存在，但现在已不大可能有了，如今的企业管理水准提升很快。绩效管理尽管是老大难的问题，难在哪里？？
１ 绩效目标的设定与分解＼落实问题
２ 绩效管理体系的完整性＼系统性问题
３ 绩效考核的过程辅导＼沟通＼监督问题
４ 绩效考评的公平＼公正＼操作有效性问题
５ 绩效结果真实性及结果多维应用问题
６ 绩效面谈流于形式问题
７ 绩效管理如何持续改进问题
８ 绩效如何抓住重点＼体现企业高层意图，推动企业管理水准提升问题
因此，建议版主从以上八大问题或更好的层面去设计案例，或者由中人网的企业会员提供企业现阶段面临的实际问题，编成案例，使得案例具有真实性，同时有普适性（即是大多数企业存在的问题），解读和点评起来才更有意义！
应用沟通艺术上的一句话：“高品质的问题才有高品质的答案”！
本帖最后由 csm8099 于 2011-10-13 21:06 编辑
碰壁触雷了。这主要是没有形成一种绩效的文化氛围。不在其位有难谋其政的。这也是职业经理人所要注重的职业素养。
从案例中，个人认为这还是本位主义严重，观念的壁垒阻力很大。有一种倾向，绩效考核什么的都是人力资源部的事与我生产或是技术什么的没有关系以及绩效考核就是扣钱嘛。这可能与中国的长期文化有关：要去考他，他心里就不舒服。
如何改变这些呢？根本是从着手。这一是要有高层的支持，需要高层在大会小会或是休息娱乐时就去宣贯以绩效为导向的理念，而且宣导一定要明确目的：推行绩效不是扣钱而是要让大家提升工作效率创造效益，是帮助大家成长的。这是前期的造势。要让下面的人看到上面的动作。同时要极力支持绩效考核的推行，而且要一贯的支持，既然中间出现了问题也要给予支持行动的力度。
二是要抓住推行绩效的主力军：部门经理。这是中坚力量，为此要进行培训，要树立绩效是给他们加薪，给他们的管理减压的思念，阐述推行绩效会给他们带来什么。必须让他们清楚他是是部门的第一人力资源管理者。要让他们知道人力资源部是和他们站在统一战线上的。平时也要没事有事地找他们聊聊，听听他们对绩效的看法，问问他们平时是怎么管理下属的，比如下属做的好，他会怎么样，做的不好会怎么样，好与坏平时是怎么衡量的。通过平常的这些具体的现实的细节来给他们洗脑。
三是要发动全员参与。自己作出的承诺，有自我实现的愿望，同时允许犯错和试错，才会让他们有成长的空间，吃一堑长一智，至少给自己和企业都卖了少犯错的单。所以一定要调动他们的积极性，平时关注他们的心声和感慨，让他们自我加压去迎接挑战。这是大厦。所以要给他们画饼，让他们看到做了目标有奖，有出息。
四是要树典型。对于支持配合的一定要给予奖励（物资和精神层面），对于不配合的，也要起警示作用。对于死猪不怕开水烫，不认同企业文化或是对公司推行管理变革起破坏作用的人一定要清理。做事也是需要托的。平时的招聘什么的，不是需要托嘛。
五是人力资源部门一定要树立起自己的威信，要先学会做人，搞好外围的沟通工作，让大家认可你，接受你，让大家想到在人力资源方面有问题找你做顾问的念头。
六是借力，有时候也是需要权威人物出面来做一些动员工作的。比如生产总监就要老板来找他进行一次谈话，不来开会也要向老板作一汇报。否则各顾各的。注定要劳民伤财。
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