定好的编制，就不用我教了，方案经老板拍板后，由你跟部门负责人去定人员的去留。。。。如何考核，不用我说了吧，你应该会。你做得这个位，，，，，除非你本身就不称职。。。{:5_259:}
我08年12月在江苏泰州的台资企业经历过类似的裁员事件，我是08年9月进入该公司。企业性质：制造业
1.当时计划裁员40%，最终经过综合考虑，上层决定20%裁员，20%为停薪留职，缓解了直接矛盾。
2.裁员具体人员由部门主管提出。大环境是金融危机，所以稍微劳资矛盾少些。
3.我们的准备工作做的比较到位，从前期的召开职工大会、劳动部门备案，到中间的解除合同，以及后期的失业登记都严格做好。
4.被精简人员应该得到的一分不少，与员工多沟通，站在被裁减人员的角度思考并与之沟通，尽量避免引起纠纷。
5.对于个别态度比较尖锐的员工，应单独予以沟通，避免员工跟风。
希望楼主分享近况 结果。。
这个事情不好做啊。一般是结合岗位分析，看哪些岗位不增值，哪些岗位可以合并，哪些岗位工作量不饱和。
此事非同小可，先搞清楚情况再说，至少先摸清楚老板的裁员真正理由！
本帖最后由 佳蕊 于 2012-1-2 21:31 编辑
建议：首先搞清楚裁人的目 的，是不是后勤人太多了？进行岗位分析，资源整合。与相关部门领导进行 沟通，参考例年绩效考核情况。分析人员层次，学历情况，企业未来发展目标等，应留住哪些人，裁员成本分析。人员换岗，分流，协助解聘人员工作安排等，尽量减少栽员后遗证。制定人员解聘方案，签订解聘协议，进行赔偿，有必要时咨询公司法律顾问。祝你顺利！
分散劳动纠纷 分步骤快速进行
围观学习，偶没有做过这方面的工作。
我觉得也是有问题，老板为什么叫你刚上任就把裁人的工作交给你呢？挖掘下最真实的原因再做决定如何裁人