如何让绩效评估得到员工的欢迎
如何让绩效评估得到员工的欢迎让企业的绩效考评得到员工的欢迎，有很多不同的方法。但是，我们有必要提醒的是，在开发和实施一套有效的绩效管理系统之前，不要光考虑如何去取悦员工。太多的公司注重那些“取悦”员工的因子，如：
给企业内每个职位设计特定的表格，这样给企业内部的一致性造成困难。
试图把所有可能的评判标准都列在表格上，这样使得填表格变成一项费时又费力的任务，并且很多标准并不适用于所有的职位。
建立员工和经理们不太懂的复杂的评分系统。
通常，这些“取悦”因子往往令绩效管理的流程偏离应有的重心，变成了一项繁重的任务。许多公司都发现，经理们其实不愿意，抽出时间去完成年度的绩效评估。不过，经常性地给下属以反馈意见，对于提高下属的工作绩效非常重要，那么，那是不是就意味着企业应当每季度做一次绩效考核呢？
一方面，当设计绩效考核方案的时候，首先，必须去了解企业的需求和产品或服务的周期，根据产品/服务的周期，特定项目的完成情况，绩效考核的周期可能是一个季度，或者是一年。另一面，有效的绩效管理方案应达到下面的目标：
经理必须每天、每星期指导和督促员工，而不是等到实际考核的那一天。
在考核期内，为员工提供有效而直接的反馈信息，并对员工的优秀表现表示认可。
把员工表现好的地方以及需要改进的地方清晰而准确地传达给员工。
激励员工，使员工朝着经理及公司对他们的要求方向发展。
建立下一阶段的发展目标，明确新项目的目标和发展方向。
把业绩与奖励（薪酬/提升/发展机会）相结合。
建立与产品或服务周期（月度、季度、项目到项目）相一致的反馈机制和时间表。
为了鼓励员工和经理为一个共同目标而一起工作，应当把企业的核心价值融入考核方案中。如果企业注重客户服务，那么就必须把客户的反馈作为考核标准，列入绩效考核的表格中。如果员工了解到客户会对他们的评估结果产生直接影响（影响他们的报酬），他们就有动力为客户提供优质的服务。
企业在设计绩效考核方案时，有必要请经理们提供有益的建议，毕竟这是帮助他们激励员工努力工作的工具，并且，他们是这项工具的使用者。有了他们的帮助，就能建立起经理们信任的绩效考核方案。另外，对经理进行相关的培训：如何实施绩效考核，如何在整个考核期限指导员工，也是相当重要的。人力资源的咨询公司在帮助企业评估、建立和实施绩效管理系统中，可以发挥非常重要的作用。咨询顾问可以利用其经验和能力，从一个独立的角度来思考问题，对企业非常有用。
一点点感受
1、从比较简单、容易做的做起。2、先做好主要管理人员、骨干员工的岗位描述、岗位说明书等。
3、考核的方式(表格)不要太复杂，在满足考核的基本功能的情况下，尽可能先做简化的。
4、要适时的被考核人员沟通、交流。
RE:如何让绩效评估得到员工的欢迎
同意2楼！RE:如何让绩效评估得到员工的欢迎
二楼的，考核的方式、表格简化，就存在语焉不详的嫌疑，如何处理？RE:如何让绩效评估得到员工的欢迎
就是就是！打个小广告不好意思呵呵
打个小广告不好意思呵呵www.aq800.com
人力资源管理工具共享库,小站刚成立
上传一个文件即可下载200个
现本人已经拥有2600个文件会每天上传一些.
希望小站能给各位带来些帮助!!!!
困惑
对于管理部门而言,总感觉绩效考核定量考核方面无法拟定.制定出来的大多是定性的.请教各位,怎样解决这个问题?RE:如何让绩效评估得到员工的欢迎
贴子说的很对，归根到底一句话:让你的员工参予其中。绩效考核是为了提高员工工作实效，促进组织与个人的共同发展。这一点是绩效管理的根本，但很多企业并没有注意这一点。
同意！
绩效考核室要逐步完善得，我很同意你的观点。可是那要如何选取考核方法那？目标管理之误
目标管理，用现在的流行词汇来说，或许也可称为绩效管理，是一种被企业经营者推崇的管理工具。但实践的状况并不如管理专家预计的那样有效，以目标管理为代表的绩效管理，在应用中暴露了种种弊端。
许多绩效考核使团队成员之间形成了竞争的关系，相互竞争能增加收益，相互帮助反而使自己绩效下降。由此将造成一个团队的分裂，员工士气低落。
早在80年代，管理大师戴明就十分明确地告诫：绩效考核、不管称它为控制管理或什么其他名字，包括目标管理在内，是唯一对今日美国管理最具破坏性的力量。美国可以出口任何东西，就是不能出口美国现在的管理方法，至少不能出口到友好的国家。
目标管理到底错在何处？
1． 目标管理的实质是反向式控制管理
大多数的反向式管理就是从利润开始，反向推导出获取利润的方法，先从结局开始，然后做一切必需的事，为达成结局而努力。
这种反向式管理方式有一个严重的逻辑错误，就是利润是过去行动的结果，而过去发生的事是无法改变的，所谓的管理就是从结果找原因，消除减少利润的原因。但是请不要忘记，目前的结果是过去的资源配置下产生的，如果错误地削减其中一项10美圆的开支，很可能会对以后造成成千上万美圆的损失。例如：削减一项以前一直在进行的安全培训，以后出了安全事故的代价是多大？
目标管理的通常做法是，给每个人定额目标，限期完工，对每个人施加压力。恐惧，被作为普通的绩效工具，质量早就被忘记了。在这样的管理环境中，人们常常被一些愚蠢的条条框框所束缚控制，人们努力去达到他们的工作定额绩效目标，并不关心自己的工作对公司的效果，更谈何改进何创新。
2． 单纯追求利润目标，靠帐面数字管理企业
在美国，那些用帐面数字管理企业的经理被称为“数字经理”。在国内，这样的经理人员也不在少数。
制定高额利润指标，利润等于收入减掉开支，人为地增加利润，增加收入，减少开支，是这种经理的首选管理方法。当销售下滑时，这种经理为了实现高利润的目标，很可能就会减少或取消培训计划、研究开发、售后服务、裁减工程技术人员，改用便宜低质量的供应商，质量不可避免地将会下降，随后利润也会下降。
这种经理不明白质量和利润的关系，他们是在建立空中楼阁，是杀鸡取蛋的方法获得短期的高效益。还有些经理只关注他在一个领导位置上一两年的短期效益，个人利益和政绩，这样的经理可以把公司帐面利润在他的任期内增加几个百分点，因此而获得提升或个人经济利益。
数字只代表过去，数字还可以作假，这种帐面数字为本的公司，表面利润可能看起来很好，在股市上可以短期欺骗一些股民投资者，但是在市场上，根本无法与质量为本的公司竞争。
3.制定高额利润或绩效目标，靠奖罚管理企业
“数字经理”相信，一个公司最重要的是人。这听起来好象不错，只要他手下的人没有问题了，公司就没有问题了。公司的问题是由于员工不用心工作，或者是他们有意犯错误。只要每一个人多做一些贡献，工作得更努力一些，公司的问题就解决了。
“数字经理”相信，目标奖罚制度会使人们更努力、更好地去工作，因而可提高生产率和利润。他认为：个人实现目标表现出色，公司就会表现出色，追求个人表现最大化，个人的表现加起来等于公司的表现。
“数字经理”经常会说：“我雇你使要结果，不是要借口”；“我不管你做什么，我只要结果”。
听起来有理，但是错了！
如果每个人都110%地在努力工作，而现在的人员和管理体系能力不可能达到预定的目标，为了达到目标或由于压力，有些人就会不择手段，以牺牲公司的长期利益为代价。
这些经理不明白，管理体系是有能力极限的，系统决定了94%的结果，而正是经理经理人员他们自己才有权利和责任改进系统。
别忘了，奖罚一个承包了一亩地种小麦的农民，他的小麦产量不会增加一倍，如果你非要他亩产增加一倍，他就只好想别的办法“增产”了。